La mission de l’Igefi est de former des professionnels de la finance d’entreprise mais, au-delà des objectifs techniques liés au métier, il s’agit aussi d’anticiper les enjeux de demain et de transmettre les compétences (soft skills) ad hoc qui permettront aux futurs acteurs de la finance d’être non seulement immédiatement recrutés mais surtout de s’adapter à un environnement de travail en mutation constante.
Selon le cabinet Robert Half (oct. 2022), les directeurs administratifs et financiers recherchent des compétences techniques en lien direct avec leurs priorités stratégiques orientées sur la productivité et l’efficacité de l’entreprise mais aussi des soft skills, essentielles à la bonne conduite de l’activité. Pour accompagner cette mutation, l’Igefi a notamment mis en place des bootcamps, séminaires immersifs et intensifs, sur un temps court, réalisés comme des projets. Afin de préparer et animer les bootcamps, l’école s’appuie sur un réseau de professionnels investis. Dans cette perspective, Arnaud Gérard a ainsi collaboré à la mise en oeuvre de ces séminaires.
Ainsi, les apprenants du Bachelor Responsable administratif et financier travaillent pendant deux semaines sur un cas réel d’entreprise pour expérimenter un domaine clé : le système d’information (SI) finance. Ils vont mettre en oeuvre leurs connaissances techniques et humaines et adapter leurs postures pour appréhender un dossier de dématérialisation des factures et réfléchir aux évolutions et actions pour conduire leurs équipes au succès. Les promotions MBA Direction administrative et financière (DAF) ou Bachelor Responsable paie et gestion Sociale (RPGS) ont chacune leurs propres thèmes de bootcamp, établis en fonction de leurs spécialités, par exemple un projet de SIRH pour implémenter un progiciel de gestion de paie pour ces derniers.
Sur la base de ce constat, Arnaud Gérard partage sa vision et accompagne l’Igefi pour créer des bootcamps qui soient le reflet des besoins du marché, notamment en termes de soft skills, tout en formant les apprenants aux enjeux SI de transformation. Il a ainsi commencé par s’interroger pour comprendre en quoi la réussite de ces projets est fondamentale. Plus globalement, quels sont les enjeux de transformation des directions financières ?
Le directeur administratif et financier (DAF) fait face à plusieurs défis aujourd’hui : continuer à réduire les coûts tout en offrant de la valeur ajoutée à ses clients internes, comme à ses équipes. Pour les "enchanter", il conduit plusieurs transformations. En premier lieu, la digitalisation des processus. En cours depuis les années 1990, elle prend aujourd’hui un nouveau tournant avec l’obligation pour l’ensemble des entreprises établies en France d’accepter les factures électroniques à partir du 1er juillet 2024. Il est vrai que ce processus qui entre dans la RPA – la robotisation des processus – réduit de 68 % les coûts de traitement des factures (Étude Arthur D. Little pour Deskom, 2004) et l’État estime qu’il apportera un gain de 4,5 milliards d’euros à l’économie.
Le DAF fait face à plusieurs défis aujourd’hui : continuer à réduire les coûts tout en offrant de la valeur ajoutée à ses clients internes, comme à ses équipes
En parallèle, la rationalisation des processus du quotidien est confiée à des centres de services partagés (CSP), majoritairement internalisés aujourd’hui au sein des entreprises. Depuis les années 2000, les entreprises sont revenues de la vague d’outsourcing (externalisation) et d’offshoring (délocalisation, vers une main-d’oeuvre à bas coûts) qui a ses limites. Ainsi, ces centres, quand ils se déploient à un niveau mondial, deviennent même des Global Business Services embrassant les départements finance, IT, ressources humaines et achat.
Mais à ce stade, Arnaud Gérard rappelle qu’il est pertinent de s’interroger aussi sur les impacts de cette évolution de fond. L’aspect humain est capital parce qu’une partie des tâches est redirigée vers ces nouveaux centres. Les missions de la direction financière locale évoluent pour laisser entre leurs mains uniquement les processus les plus complexes (qui ne peuvent être automatisés). À cela s’ajoutent de nouvelles demandes de reporting de plus en plus fréquentes et poussées, dans un environnement économique incertain et instable. L’implémentation de ces outils décisionnels requiert des équipes adaptables, souples et qui comprennent les besoins métiers.
Dans ce contexte, le DAF devient en réalité un véritable "business partner" qui gère jusqu’aux langues et cultures de collaborateurs de CSP, en Inde ou en Pologne, par exemple. Il doit alors attirer de nouveaux talents, en mettant en avant un poste attrayant, en offrant du télétravail, et un poste qui a du sens.
Au-delà de l’humain, les impacts en termes de système d’information (SI) se révèlent également significatifs. Globalement le SI finance est principalement construit autour d’un ERP (Enterprise Resource Planning) unique qui intègre les achats et les ventes à la comptabilité, accélère les clôtures, rend possible ensuite le suivi des marges, l’analyse de l’activité, le contrôle des risques, etc. Ce SI se doit d’être plus riche et plus rapide pour offrir un pilotage à la fois fiable et centralisé, tout en restant évolutif. C’est dans cette approche agile que réside la nouvelle démarche d’offre de services à valeur ajoutée de la DAF. Sans oublier que le SI doit bien évidemment permettre également la standardisation, la simplification et la robotisation des processus.
L’accompagnement au changement se révèle ici primordial car tous ces projets peuvent représenter de vrais foyers de désengagement des équipes finance et métiers. Si toutes ne sont pas embarquées, la mise en place de ces nouveaux SI ou CSP – qui au départ doivent optimiser le travail des collaborateurs pour les rendre plus performants –, peut s’avérer un véritable cauchemar avec perte financière et forte dégradation du service à la clé. Par exemple, si personne ne respecte les procédures ou ne renseigne les données au bon endroit, les tableaux de bord de pilotage deviennent alors inopérants, voire pire, source de mauvaises décisions. La nécessité d’expliquer et de convaincre sur le sens de la démarche est capitale.
En complément de l’accompagnement au changement, les futurs acteurs de la DAF doivent être formés au management de projet : ils pourront ainsi créer un climat d’échange constructif afin d’éviter des erreurs qui coûtent cher. Au-delà de leur propre périmètre financier, ils vont aussi recevoir toutes les propositions de projets des autres directions métiers. Ils leur incombent alors, dès le début, de vérifier la rentabilité des dossiers, tout en analysant les risques tant financiers que juridiques, techniques ou humains par exemple.
Arnaud Gérard souligne qu’ils doivent aussi développer des compétences sur la mise en place de projet ; en particulier pour certaines phases clés : ils vont aussi apprendre à mettre en place le projet : identifier les parties prenantes, les mobiliser, prévoir un plan de projet structuré en plusieurs étapes, en respectant les canevas de la gestion de projet afin de bien anticiper en se posant les bonnes questions.
Quelles sont les clés de succès pour réussir le projet et appréhender avec discernement la conduite du changement ?
Il existe quatre clés de succès principales à avoir en tête. Tout d’abord, comprendre que changer requiert du relationnel bien plus que du rationnel. Parce que les projets de transformation digitale génèrent du changement et de l’inconnu, ils peuvent susciter des peurs. Il est donc nécessaire de les accompagner. Dans ce contexte, il devient indispensable d’impliquer au plus tôt, avant la mise en oeuvre, très largement les collaborateurs impactés, sur tout le processus (en amont et aval). En outre, l’être humain a besoin de sens et de contribution pour rester engagé. En lançant le dialogue, l’anticipation des freins sera ainsi appréhendée et traitée, l’engagement sera possible. Expliquer le pourquoi du changement est en réalité fondamental. Le projet doit reposer sur une cause louable et logique pour chacun. Par exemple, automatiser permettra d’être plus disponible pour mieux servir son client (interne) avec des données fiables, mais aussi avec une mission d’analyse et de conseil plus enrichissante.
Il s’agit de s’interroger pour savoir ce que le collaborateur va y gagner personnellement ? Arnaud Gérard conclut que c’est finalement la question ultime à se poser pour réussir l’accompagnement du changement. Se questionner sur ce postulat garantit d’être certain d’embarquer aujourd’hui les équipes vers les transformations vitales pour demain.
SUR LES AUTEURS : Arnaud Gerard est consultant, coach et conférencier en accompagnement au changement. Copilote de projets de transformation, il organise des séminaires pour aider les équipes et leurs managers à développer l’initiative et innover face à leurs défis. Il a auparavant piloté de nombreux projets SI autour de l’ERP SAP. Il est intervenant dans le Master Finance au sein de l’Igefi. Issue d’un cabinet de conseil en pilotage de la performance et experte en digital learning, Amélie Fortier, est responsable nationale des programmes de l'Igefi.