L’intelligence artificielle générative, comme le fameux ChatGPT, a depuis quelques mois un impact médiatique fascinant et provoquent un certain émoi, tant à titre personnel que collectif, en nous faisant prendre conscience de la puissance de cette technologie et des capacités des modèles et algorithmes !

Si certains évoquent une disruption technologique majeure, la profondeur des révolutions est encore en mode "prospective". Comme pour toute rupture technologique, le plus important va surtout dépendre de l’appropriation par les collaborateurs, de leur capacité à l’utiliser pour renforcer leurs compétences, de bien structurer en amont les problèmes, de savoir poser les bonnes questions et exercer leur esprit critique.

Beaucoup de ces techniques sont connues et sont optimisées de manière incrémentale depuis des années ; elles ont souvent permis de prendre en charge des tâches répétitives ou de production faisant gagner un temps précieux recentré sur des missions à plus forte valeur ajoutée. Ce qui a pour effet de renforcer le sentiment d’autonomie et de compétences des équipes concernées.

En matière de ressources humaines, de nombreux outils et applications existent ou se développent autant pour faciliter la mission des recruteurs et coachs que pour aider les candidats : rédaction des offres d’emploi, des messages dans le but de contacter des candidats, de réponses plus personnalisées, ou encore l’identification des questions à poser en entretien, voire les évaluations de CV ou l’analyse automatique de vidéos... Pour autant, la pertinence des productions de ChatGPT dépend directement du contexte et des commandes qui lui seront donnés. Et là, c’est bien la qualité de réflexion humaine qui permettra de préciser ces enjeux spécifiques et surtout de conserver un regard critique sur les réponses générées pour ne choisir que les plus adaptées ou savoir reconnaître les "hallucinations". Comme dans d’autres styles de "réalités virtuelles", l’expertise métier est alors "augmentée", enrichie et non remplacée. Les conversations autour de la machine à café vont bon train, avec craintes ou optimisme, mais moi, en tant que manager qu’est-ce que je peux leur dire ?

Les conversations autour de la machine à café vont bon train, avec craintes ou optimisme, mais moi, en tant que manager qu’est-ce que je peux leur dire ?

Il en est de même pour les candidats qui vont ainsi via l’IA créer des CV qui répondent parfaitement aux attentes d’une offre d’emploi, améliorer leur lettre de motivation ou préparer leurs entretiens en valorisant leur parcours et leur profil au regard du poste visé. Là aussi, tout cela doit être d’une cohérence absolue avec la réalité sinon, comme dans une première rencontre, gare aux déceptions ! Cela aura traduit leurs capacités à identifier les points clés et poser les questions les plus pertinentes pour obtenir le meilleur résultat. Les contacts humains directs feront le reste, c’est-à-dire l’essentiel jusqu’au choix final, en majeure partie déterminé par des soft skills, et la qualité de l’intégration du nouvel arrivant.

Le débat n’est donc pas celui de la compétition hommes/machine mais celui de la complémentarité qui en découle. Et notamment de la capacité des managers à rassurer et responsabiliser les équipes en les formant à la résolution de problèmes via l’intelligence artificielle et en les accompagnant dans la transformation des métiers. Il s’agira également de les sensibiliser aux enjeux éthiques (risques de discrimination, biais, stéréotypes, confidentialité des données, erreurs ou manque de transparence des algorithmes…), ce qui facilitera leur capacité d’adaptation. Les managers sont certes particulièrement mis à l’épreuve mais ils ont un rôle clé pour piloter ces nouvelles transformations.

Dans le rapport récent d’un célèbre cabinet en stratégie, les trois quarts des personnes interrogées lors de l’enquête considèrent que leur supérieur hiérarchique constitue leur première source de stress au travail ! Cette proportion indique à quel point, il est essentiel d’accompagner celles et ceux qui accèdent ou exercent des fonctions managériales ; les domaines à aborder sont diversifiés :

  • assurer l’implication des collaborateurs en les faisant adhérer à la vision globale de l’entreprise, renforçant d’autant plus leur sentiment d’appartenance et leur capacité à collaborer ;
  • encourager à s’exprimer, à apporter des suggestions d’amélioration aux processus collectifs mais aussi à signaler les dysfonctionnements ou sources de préoccupations.

Par son influence, outre les principes visant à convaincre par des arguments rationnels, le leader sera à même de comprendre les leviers de motivation du collaborateur et ses émotions contradictoires ressenties face à un changement et aux risques inhérents. Sa capacité de mentor, de coach et sa force de persuasion resteront essentielles pour entretenir un esprit d’équipe œuvrant pour un collectif, même pour des métiers qui peuvent être exercés individuellement.

"J’ai déjà tant de sujets à traiter, entre leurs doutes et leurs interprétations, que je n’ai pas assez de temps pour rester au contact des équipes, notamment celles en travail hybride !"

Ceci implique de la clarté en matière de communication sur les rôles, les attentes et les indicateurs de résultats. C’est également incarner un courage managérial qui indique avec confiance les valeurs qui nous servent de moteur, être clair sur qui on est, ce qu’on veut, ce qu’on pense des situations en faisant des feedbacks adéquats et en osant dire les choses. Pour revenir aux sujets de l’IA générative en matière RH, l’imprévisibilité des comportements humains peut échapper à la mise en données. C’est bien à ce moment que peuvent s’exprimer l’inventivité et la créativité managériales. Si les questions restent classiques, motiver, évaluer, recruter, les réponses sont toujours locales, spécifiques et indissociables de la contextualisation.

Ces sujets sont régulièrement abordés lors des interventions que Vendôme Associés assure car, pour les dirigeants et managers, ces enjeux sont autant de qualités à exprimer en termes de communication, d’écoute et de gestion des ambiguïtés. Un accompagnement dédié facilitera cette conduite de changement structurel et sera plus que bienvenu, avec la méthode, l’aide et les outils adéquats pour renforcer l’impact, la bonne posture, la légitimité et l’influence. Les sessions de travail permettent de mieux connaître ses propres modes comportementaux, d’identifier ses ressources, ses limites, ses filtres et biais de perception afin d’en tenir compte pour mieux répondre aux besoins de son équipe. C’est aussi un bon moyen et l’occasion de retrouver du sens dans son action. Vision, influence, confiance, écoute, responsabilisation, adaptation et enthousiasme… finalement c’est tout l’art d’être un leader en ces temps inédits.

Par Denis Marcadet, fondateur, et Corinne Oremus, directrice générale, Vendôme Associés