Tracer sa voie : Le leadership au défi de l’incertitude

Historiquement, le leader était celui qui détenait la connaissance et la vue d’ensemble. Il désignait le but, montrait la voie, protégeait ses équipes. Il avait, pour reprendre l’expression d’un dirigeant français,  "charge d’âme". Sa promesse : "Suivez-moi car je sais où aller, et en me suivant vous serez protégés."

L’incertitude actuelle rend cette promesse impossible à tenir. Les décisions doivent être prises avec une fraction infime de l’information souhaitée, dans l’ambiguïté et la complexité. Comment montrer la voie quand les repères changent fréquemment et parfois soudainement et que celle-ci est brouillée ? La relation d’obéissance traditionnelle se brise, la confiance disparaît, et la paralysie s’installe.

Le piège

Face à cette situation, deux écueils guettent. Le premier est de faire comme si de rien n’était, voire de renforcer les traits historiques du leadership en exigeant plus d’autorité, plus de vision, plus d’expertise. Mais personne n’est dupe. Les collaborateurs d’aujourd’hui sont mieux éduqués et informés que jamais ; faire semblant ne ferait que détruire ce qui reste de crédibilité. Le second écueil est un nihilisme qui conteste la notion même de leadership : si le leader ne peut plus désigner un objectif, il ne sert plus à rien ; il n’a plus de légitimité. C’est tentant, mais faux. Si le modèle fondé sur l’expertise a vécu, l’idée de leadership demeure. Il faut simplement en inventer un nouveau.

Accepter la réalité pour reconstruire

La condition pour cela est d’accepter l’incertitude et surtout de la faire accepter. Le message du leader doit être clair : "Nous ne pouvons plus prétendre savoir où nous serons dans six mois. Arrêtons de faire semblant." Cette reconnaissance peut être un choc, mais elle s’impose. Est-elle anxiogène ? Sans doute, mais seulement parce que nous croyons que prédire l’avenir est indispensable pour avancer, et que l’incertitude est donc un risque.

Or elle peut être aussi une formidable opportunité : le futur n’est pas écrit, donc nous pouvons l’écrire ! Il s’agit d’un basculement de posture : de la prédiction, désormais impossible, vers le contrôle créatif, entre nos mains. Le futur ne peut être prédit, mais il peut être construit collectivement.

Les deux piliers : sens et confiance

Cette approche permet une reconstruction collective de sens. Les collaborateurs n’attendent plus qu’on leur donne du sens comme des poules attendent le grain du fermier. Adultes et informés, ils veulent le construire, et en sont capables. Le leader ne pense plus le monde seul ; il co-crée du sens avec le collectif.

Ces modèles partagés sont la base du collectif et la source de confiance qui le rend durable. Ce n’est pas un hasard : le mot confiance vient du latin cum fides, croyance partagée. En substance : "Nous ne savons pas où cela nous mènera, mais nous avons confiance les uns dans les autres pour avancer de manière créative." Le leader pourra faire sienne la formule de David Bowie : "Je ne sais pas où on va, mais je vous promets qu’on ne va pas s’ennuyer."

Sécurité psychologique

Identifier les éléments contrôlables d’un futur non prédictible est désormais la meilleure façon d’instaurer une sécurité psychologique. Celle-ci ne consiste plus à masquer la réalité, mais à redonner une capacité d’action concrète, à baliser un terrain de jeu créatif. Quelqu’un qui retrouve son pouvoir d’agir retrouve de l’énergie pour elle et pour l’entreprise.

En fin de compte, l’incertitude met fin à une forme héroïque et probablement toxique de leadership. Le leader n’a plus à être celui qui sait, mais celui qui rend possible. Il ne s’agit plus de montrer la voie, mais de la tracer avec ses équipes.

Philippe Silberzahn

Docteur en management et enseignant à l’EM Lyon et auteur de l’ouvrage Tracer sa voie dans l’incertitude aux éditions Diateino