Nils Rousselet : "Il faut savoir se réinventer tout en préservant la culture qui unit les actionnaires"

Décideurs. Quel est votre parcours ?

Nils Rousselet. J’ai intégré un pensionnat anglais à l’âge de 9 ans, où j’ai effectué toute ma scolarité. Encadré par des professionnels et fondé sur des valeurs de travail d’équipe et de vie collective, ce système éducatif a contribué à me forger le caractère. J’ai ensuite poursuivi mes études en business management à l’université Queen Mary de Londres, avant de poser mes valises en France pour intégrer l’Essec.

Pouvez-vous nous parler de votre rôle au sein du Groupe Rousselet ?

Je suis actionnaire de l’entreprise, qui est à 100 % familiale. Aujourd’hui, mon père, Nicolas Rousselet, en est le PDG et représente la seconde génération. La transmission à la suivante se fera en fonction des compétences de chacun et des besoins du groupe. J’ai pour ma part récemment contribué à sa transformation IA, une opportunité que j’ai souhaité saisir tant ces enjeux me passionnent. J’ai d’ailleurs travaillé chez BNP Paribas au sein de leur première équipe consacrée à l’intelligence artificielle.

Vous avez intégré le Club NextGen de l’Affo à sa création, quel est son rôle ?

L’objectif du club est d’aider les nouvelles générations à devenir des actionnaires responsables, dans un cadre confidentiel, bienveillant et non commercial. Reprendre le flambeau après le succès des générations précédentes peut être source d’appréhension. Le club permet de partager ses expériences et de prendre confiance en sa capacité à transformer le groupe familial. Nous avons notamment noué un partenariat avec l’Edhec afin de proposer un programme de formation destiné aux jeunes administrateurs.

La démarche s’inscrit également à l’échelle européenne : nous développons un réseau en Allemagne pour s’inspirer de leurs pratiques et partager autour des différents outils à notre disposition.

"L’objectif du club est d’aider les nouvelles générations à devenir des actionnaires responsables"

Comment la NextGen peut-elle s’emparer de l’entreprise familiale sans la dénaturer ?

"On ne nage jamais deux fois dans la même rivière." Autrement dit, il faut savoir se réinventer tout en préservant la culture qui unit des actionnaires et porte la vision dans la durée. Cela suppose d’apprendre à connaître l’entreprise de l’intérieur, d’échanger avec les collaborateurs, d’y consacrer du temps, sans a priori et avec humilité. L’entité doit primer sur l’individu.

Si notre génération apporte de nouvelles compétences, notamment technologiques, elle doit surtout travailler main dans la main avec les équipes en place, parfois historiques, afin d’intégrer ces évolutions sans fragiliser les équilibres existants.

Quels enjeux représentent la vague de transmissions à venir ?

Les valeurs démocratiques et la réussite de la France me tiennent particulièrement à cœur. Dans les cinq prochaines années, près de 3000 milliards d’euros de patrimoine vont changer de mains. C’est le meilleur moment de faire en sorte que ces transmissions se déroulent dans les meilleures conditions, en évitant les conflits, en éduquant les familles sur les outils à leur disposition et en organisant les organes de gouvernance. C’est aussi une opportunité de valoriser les compétences françaises, à condition de renforcer un véritable esprit de patriotisme économique, ce à quoi je souhaite pleinement contribuer.

Propos recueillis par Marine Fleury