Transmission : quand la nouvelle génération hésite

"Nous entrerons dans la carrière, quand nos aînés n’y seront plus." Ce septième couplet de La Marseillaise, peu connu du grand public, ne s’applique par forcément aux entreprises familiales. Bon nombre de membres de la NextGen se montrent réticents à incarner la relève. Pourquoi ? Comment susciter des vocations ? Comment assurer la transmission et la pérennité de l’entreprise ?

Ces questions sont stratégiques tant pour les dirigeants en place que pour l’économie française. Quelques chiffres parlent d’eux-mêmes : un tiers des dirigeants d’ETI ou de PME familiales est âgé de plus de 60 ans et la majorité des salariés de ces structures travaillent dans des entreprises familiales.

Une étude publiée en février 2026 dresse un état des lieux de la situation. Réalisée par Lombard Odier en collaboration avec les étudiants de HEC Junior Conseil et intitulée Entreprises familiales, l’enjeu de la pérennité : comment les entreprises françaises cherchent à concilier héritage, transmission et aspirations des générations à venir, elle propose un panorama de la situation actuelle. Méthodologiquement, elle prend la forme de 85 entretiens qualitatifs avec des membres d’entreprises familiales françaises. Parmi eux figurent des noms connus, comme les familles Ducottet (Thuasne) et Courtin (Clarins).

Les principaux enseignements ont été présentés par Édouard de Saint-Pierre, directeur général France de Lombard Odier le 31 mars 2026, lors de l’événement Family Stories qui s’est déroulé au pavillon d’Armenonville. Cette intervention s’inscrivait dans le cadre de la table ronde "NextGen, entreprendre autrement" à laquelle participaient Cécile de Lisle, directrice exécutive du Centre Entreprises Familiales d'HEC Paris, Christine Riou-Féron, présidente de Riou Glass, et Nils Rousselet, directeur du développement international du Club NextGen Affo.

Transmission : tout est prêt… en théorie

Premier enseignement : sur le plan technique, la transmission est bien préparée. L’étude précise que "les entreprises familiales interrogées se distinguent par une structuration exemplaire, tant sur le plan juridique que fiscal et patrimonial". Ainsi, 83 % des dirigeants interrogés ont déjà organisé une séparation claire entre patrimoine professionnel et privé, le plus souvent à l’aide de structures telles que holdings, SCI ou family offices.

La réussite d’une transmission tient d’abord au facteur humain et ne se limite pas à une simple affaire de stratégie financière

De plus, le rapport mentionne que "76 % déclarent avoir mis en place une structuration juridique spécifique, qu’il s’agisse de pactes Dutreil, de démembrements de propriété ou de montages de transmission". Globalement, tout est prêt. Du moins en théorie. Car un grain de sable demeure : les successeurs ne souhaitent pas toujours reprendre la société familiale. Cela prouve que la réussite d’une transmission tient d’abord au facteur humain et ne se limite pas à une simple affaire de stratégie financière.

Du sacerdoce au libre choix

Il y a quelques décennies, la règle du jeu était simple : l’envie de l’héritier n’avait guère d’importance. Il devait assurer la succession. Interroger les "anciennes générations" sur le point de passer la main est à cet égard éloquent. Les mots qui reviennent fréquemment sont "devoir", "sacerdoce", "obligation".

La nouvelle génération se situe sur une autre longueur d’onde. Consciente du poids et de la pression, elle reste ambitieuse mais n’exclut pas de faire carrière ailleurs ou de créer elle-même sa société. Selon les données de Lombard Odier, "l’envie de suivre une autre voie professionnelle est, en effet, de loin (68 %), la première raison évoquée pour ne pas reprendre la société". Point important, les conflits (20 %) ou les divergences stratégiques (10 %) s’avèrent bien moins fréquents.

Les entretiens menés avec de nombreux jeunes membres d’entreprises familiales laissent penser qu’ils sont avides d’entrepreneuriat mais peuvent se montrer désireux de se lancer de manière autonome pour donner libre court à des sujets chers à leurs yeux. Parmi eux, la RSE, l’international et l’IA. Aux générations du dessus voire aux enseignants de faire prendre conscience à ces vingtenaires ou trentenaires qu’une reprise d’entreprise permet de mettre en œuvre des sujets importants à leurs yeux, tout en ayant un impact positif en matière de souveraineté, d’ancrage territorial, d’innovations…

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"L’envie de suivre une autre voie professionnelle est, de loin, la première raison évoquée pour ne pas reprendre la société"

L’exemple parfait est celui de Nils Rousselet : passionné d’IA, il commence sa carrière chez BNP Paribas au sein de la première équipe consacrée à l’intelligence artificielle avant de rejoindre le groupe familial Rousselet pour piloter cette innovation de rupture qui impacte le business model de nombreuses sociétés du groupe, telles que les taxis G7, Ada ou Homebox.

Affectio familiae

Pour réussir la transmission, il est donc essentiel de miser sur l’affectio familiae. Cette notion issue du droit des sociétés "désigne la volonté des membres d’une famille de poursuivre ensemble un projet entrepreneurial commun, en conjuguant leurs intérêts économiques et affectifs".

Cela suppose d’instaurer le plus en amont possible un dialogue entre tous les membres de la famille. Ce qu’explique bien la synthèse des entretiens qualitatifs de l’étude Lombard Odier : "La nouvelle génération n’est pas toujours certaine de reprendre l’entreprise familiale. Entre envie de se réaliser ailleurs, recherche d’un autre équilibre de vie ou simple besoin de temps pour mûrir une décision, la relève ne s’impose pas comme une évidence. Ce flou souligne la nécessité d’un dialogue plus ouvert et constructif entre générations, pour que la transmission, lorsqu’elle a lieu, soit un choix partagé plutôt qu’une obligation héritée."

Sans entrer dans des considérations chiffrées, ces dialogues permettent, selon le rapport, de "préserver une mémoire collective", de "donner à la nouvelle génération les moyens d’écrire sa propre histoire", de "protéger un bien précieux" et d’"offrir un horizon aux générations futures".

Outils de gouvernance

Pour structurer ce dialogue, le rapport recommande de mettre en place des outils de gouvernance. Une large palette peut être déployée : réunions, assemblées familiales, conseils de famille, family offices ou encore règles de fonctionnement…

Le texte consulté par Décideurs Magazine déplore toutefois qu’ils "restent largement sous-utilisés". Dans le détail, seuls 14 % des répondants disposent aujourd’hui d’une charte familiale réellement appliquée, tandis que près de la moitié (49 %) n’envisagent pas d’en instaurer une, malgré l’intérêt croissant pour ce type d’outil transgénérationnel.

Lucas Jakubowicz