J. Miara et M. Sabine (Obea) : "Il n’y a pas de transformation sans un engagement élevé"

Décideurs. Pouvez-vous nous expliquer comment est née la raison d’être d’Obea ? 

Jérôme Miara. Obea a été créée en 1975 et l’entreprise s’est en premier lieu développée dans le secteur public à la fois pour accompagner l’organisation de l’administration et pour aider à l’évaluation et à la diffusion des politiques publiques à partir d’études quantitatives. 

C’est un ADN qui explique qu’aujourd’hui Obea a des sensibilités plurielles, dont notamment une culture mixte du conseil et de la data. 

Partant de ce noyau, nous avons construit le Groupe Obea en y ajoutant successivement de nouvelles spécialités et en diversifiant nos secteurs d’intervention. 

En synergie avec les équipes conseil, nous mobilisons en interne un organisme de formation, une agence de communication ainsi qu’un institut d’études qui réalise des baromètres pour prendre le pouls et écouter toutes les parties prenantes concernées par la transformation et, sur lequel nous nous appuyons pour mener à bien nos travaux de R&D. 

Cela nous permet d’avoir une capacité complètement intégrée d’accompagnement des transformations : dialogue stratégique avec les dirigeants, design des nouveaux modes de fonctionnement, ancrage du changement. 

En 2018, nous avons ajouté une nouvelle pierre à notre édifice en créant Kanbios, une société de conseil en transformation digitale. Nous sommes ainsi en mesure d’aider les dirigeants à trouver le bon équilibre entre investissement dans le digital et dans le capital humain.   

Quelles sont les tendances, inflexions que vous observez, notamment depuis le début de la crise sanitaire ? 

Muriel Sabine. Il y a des éléments tangibles que nous voyons évoluer dans nos enquêtes. D’un côté les dirigeants souhaitent accélérer les transformations et de l’autre les salariés sont en perte de sens. Notre base de données d’enquêtes salariés montre en effet une baisse de cinq points sur les items liés au sens. Il y a donc un véritable enjeu dans les entreprises sur l’engagement des collaborateurs. 

Mis à l’épreuve par les rythmes entrecoupés en présentiel et distanciel, le collectif au travail peine à se reconstituer. L’ambiance, les échanges informels, la dynamique collective semblent s’étioler, y compris dans des entreprises dont c’était une force reconnue. La motivation des collaborateurs s’en trouve impactée. Les managers, eux-mêmes concernés, font face à ce défi urgent de réenchanter le collectif. 

Une autre tendance observée est liée à la prise en compte du bien-être et de la qualité de vie au travail. On voit émerger de vrais sujets sur l’équilibre des temps de vie, la frontière entre le travail et la maison s’estompant. Malgré toutes les actions mises en place dans les entreprises pour prendre en compte ces éléments, les indicateurs sont en baisse, les tensions sont nombreuses et les RPS augmentent sensiblement. 

Il est donc nécessaire d’appréhender la transformation des entreprises de façon systémique. C’est l’approche que nous mettons en place chez Obea. 

Jérôme Miara. S’il est admis qu’on ne transforme pas sans un engagement élevé, se rajoute à cela un marché du recrutement extrêmement tendu et un turnover important dans les entreprises. Il va falloir avoir de vrais discours incarnés. L’attention des entreprises sur la marque employeur et l’expérience collaborateur sont de nouveau en tête des enjeux de nos clients. 

"Un véritable enjeu sur l’engagement des collaborateurs"

Comment travaillez-vous sur la transformation managériale ? 

Muriel Sabine. Chez Obea, nous commençons par poser la vision partagée des enjeux managériaux. Et c’est souvent une étape laissée de côté par les directions. C’est pourtant un moment clé qui fait, au final, gagner du temps : savoir poser le bon diagnostic, aligner le top management sur les bons enjeux permet de focuser le leadership sur ce qui va avoir le plus d’impact. Dès cette étape nous intégrons les notions d’enjeux culturels car stratégie et culture sont interdépendantes. 

Ensuite, la trajectoire de transformation et le modèle managérial cible sont définis et partagés. Obea ne fait que du sur-mesure tout en se nourrissant des travaux de R&D que nous menons sur les modèles managériaux. Nous travaillons cette étape en coconstruction avec l’ensemble des parties prenantes. 

Enfin, nous avons cette capacité d’accompagner la transformation managériale de bout en bout, avec une force de frappe conséquente, notamment avec notre agence de communication et notre organisme de formation. 

Dans cet accompagnement de la transformation, Obea intègre une approche systémique. Le manager ne va pas être regardé comme un individu isolé qui doit faire face à l’injonction de faire évoluer ses compétences. Le modèle managérial s’inscrit dans des modalités de pilotage de l’organisation et des hommes, dans une culture et des normes qui diffèrent d’une entreprise à l’autre. La vision globale de l’entreprise doit être appréhendée et la mise en cohérence, avec les processus RH notamment, mais aussi les processus de décisions par exemple, sont clé pour impulser un changement durable. 

Une dernière différence essentielle est notre capacité de mesurer et d’ajuster grâce à des baromètres et enquêtes internes afin de pouvoir déterminer "en direct" comment les actions impactent les transformations.   

"Accompagner la transformation managériale de bout en bout"

Comment accompagne-t-on le sujet des compétences ? 

Jérôme Miara. Le rôle du manager dans le développement des compétences est majeur : susciter l’envie d’apprendre, être capable d’orienter les collaborateurs vers les compétences et les métiers du futur, transformer l’organisation en organisation apprenante. Aujourd’hui ce qui fait qu’une entreprise a de la valeur c’est sa capacité à développer les compétences du futur. Ce sujet se joue en entreprise et au-delà. Obea a d’ailleurs édité un livre l’an dernier intitulé La relance par les compétences car l’inquiétude était déjà là sur la capacité des entreprises à profiter du rebond économique. 

Les entreprises qui n’ont pas les bonnes compétences ne pourront pas opérer leur transition digitale. Dès lors, leur pérennité est en jeu. 

Pour les aider, Obea conçoit des systèmes d’apprentissage complets : identification des compétences et des métiers du futur, développement d’université d’entreprise, création de CFA, accompagnement des opérations de reskilling et d’upskilling, digitalisation de l’offre de formation, création de learning experience… Très souvent ces investissements nécessitent de revisiter les processus RH, la gestion de la mobilité par exemple, pour les recentrer sur les compétences.   

En quoi l’activité de R&D est-elle au cœur d’Obea ? Comment sert-elle vos clients ? 

Jérôme Miara. L’activité R&D est dans l’ADN d’Obea qui a toujours mené une activité de recherche. 

Au fil des ans elle a été professionnalisée pour être au fait des méthodes scientifiques d’analyse de données. Dans cette optique, nous avons créé l’année dernière notre Institut de Recherche et de Développement, le Next Target Institute, dirigé par un docteur et en partenariat avec le monde universitaire. L’Institut est structuré autour de deux programmes de recherche. Le premier, Next, s’intéresse aux Nouvelles organisations et Expériences du travail. Le second, Target (Transformation accélérée et Réussite des grands enjeux de transition), porte sur les leviers d’accélération des transformations digitale, sociétale, écologique… 

Muriel Sabine. L’idée est de mener au travers de ces deux programmes une série de recherches pour nourrir nos actions en tant que consultants et nourrir les entreprises elles-mêmes. Les programmes sont ancrés sur les besoins de nos clients, il s’agit vraiment de recherches appliquées.

Entretien avec Jérôme Miara, président, et Muriel Sabine, associée. Obea