La chute spectaculaire de la levée des fonds en 2009 le confirme : le private equity n’est pas une tour de refuge imperméable à la crise. Les baromètres réalisés en 2009 sont pessimistes. Au terme de ce premier semestre, la foi des manage de fonds est plus qu’ébranlée par la sécheresse des tou de table. Face à un tel environnement, LPs et GPs s’adaptent.
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Se restructurer ou mourir ? Voilà le choix laissé aux sociétés de coeils. La crise boulevee leur activité. Fini le support aux traactio, désormais la mode est au restructuring et au coeil en stratégie. Face à cette nouvelle tendance, les banques d’affaires sont le mieux loties.
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Le monde de l’entreprise change, et de plus en plus vite ; la crise financière et économique a encore accéléré le phénomène. Redéploiements, inflexio stratégiques, changements de périmètre ou d’actionnariat se multiplient, provoquant une rotation accélérée du management. Da la carrière d’un dirigeant opérationnel, une situation autrefois exceptionnelle tend à devenir la norme : une prise de fonctio da un contexte plus ou moi critique, réclamant une réaction énergique da l’urgence. Comment cerner les enjeux, redresser la barre sa délai et imposer sa marque ?
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Réformée pour rendre la procédure plus attractive pour les chefs d’entreprise et plus souple pour les créancie, la loi de sauvegarde a été vendue comme une bouée de sauvetage pour les entreprises sous LBO en difficulté. Mais après quelques mois d’application, l’impression est plus mitigée tant le sort des créancie et des cibles opérationnelles est incertain.
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Depuis le second semestre 2008, les fonds ont de plus en plus de mal à lever de nouveaux véhicules. Sur un an, les levées de fonds ont baissé de 60 %. Un record. Il faut dire qu’avec la crise, les investisseu se font rares. Et les baromètres réalisés au premier semestre 2009 sont pessimistes quant à une reprise rapide.
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La crise modifie profondément la structure de la dette LBO et les modes de financement. Pour faire face à la restriction du crédit, la syndication et la mezzanine sont désormais les outils les plus utilisés. Les banques de financement en profitent pour inveer le rapport de force. Quant aux fonds, ils devront s’adapter rapidement s’ils veulent continuer à lever de nouveaux véhicules. Heureusement, le marché du high yield se réouvre enfin.
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La crise de financement qui ébranle le private equity est sa précédent. En moi d’un an, les banques ont fermé leu robinets, passant d’un extrême à l’autre. Début 2007, financer un LBO était aussi facile qu'abordable. Aujourd’hui, les choses sont bien différentes. Trouver plus de 75 millio d’euros de dette relève du défi. Finis les montages à la va-vite. La structure de la dette LBO est devenue un véritable casse-tête.
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L’implication totale du manager est une condition indispeable au succès d’un LBO. C’est lui qui fait le lien entre les fonds et l’entreprise. Il joue donc un rôle central. Les manage sont particulièrement attentifs au poids de la dette. À ce titre, la vision managériale est importante da le montage d’un LBO. Mais la contraction de l’effet de levier modifie l’équilibre existant entre les parties à l’opération.
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Norton Rose arrive sur le marché français dès 1990. À l’époque, l’activité du bureau parisien se concentre sur le financement d’actifs, notamment da le domaine des traports (l’aviation, les rails et le shipping font partie de l’activité historique de la firme londonienne), à la demande des banques françaises qui devaient alo se déplacer à Londres.
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