Entretien : Vincent Mercier membre du comité exécutif et managing partner de Roland Berger Strategy

Décideurs : Le cabinet est né à Munich en 1967. Aujourd’hui, il compte 36 bureaux dans le monde. Quelle est votre stratégie de développement géographique ?
Vincent Mercier : Aujourd’hui, 70 % des activités ont lieu en Europe, 15 % en Asie et 15 % en Amérique – Nord et Sud. Nous avons ouvert aux États-Unis, mais auparavant, nous avons cherché à avoir une couverture complète de l’Europe.

La France est notre deuxième plus grand marché, derrière l’Allemagne mais devant l’Espagne, l’Italie et le Royaume-Uni. Notre stratégie est complètement différente de celle de nos concurrents anglo-saxons. Nous sommes très présents notamment en Europe de l’Est.
Nous sommes troisièmes au Japon et deuxièmes en Chine, où nous travaillons à 90 % pour des entreprises chinoises - il s’agit principalement d’entreprises d’infrastructures, de biens de consommation, de services financiers, de télécoms et de constructeurs automobiles.

Décideurs : Quelle est votre vision du futur ? Quels sont vos marchés de croissance ?
V. M. : Nous sommes sensibles aux demandes de nos clients pour des équipes plus resserrées et plus seniors. La période des consultants conceptuels et grandiloquents est révolue : place aux conseillers maîtres d’œuvre de résultats.

Géographiquement, nous allons accentuer nos efforts en Europe et en Asie. Aussi, le bassin méditerranéen nous intéresse beaucoup. Nous opérons déjà en Turquie, en Égypte, en Tunisie, en Algérie et au Maroc, où nous venons d’ouvrir un bureau. D’autres ouvertures en Asie sont en préparation.

La taille critique globale et sectorielle demeure essentielle. Une bonne expérience est nécessaire pour résoudre les problèmes de nos clients. Nous n’ouvrons de bureaux que si nous avons suffisamment de seniors pour les faire vivre.

Le cas de l’Inde reste emblématique. Une alliance avec un acteur local, Tata Strategic Management Group, qui compte 70 consultants, a été préférée à l’ouverture d’un bureau qui ne serait ni suffisamment compétent et n’aurait pas non plus la taille critique. L’Inde reste un pays relativement fermé où le réseau demeure lent à constituer. Le business model reste très  différent de celui qui existe en Europe.

Décideurs : Entre les dirigeants qui ne veulent que des insights et ceux qui désirent plus d’implication et d’accompagnement dans le déploiement, comment voyez-vous évoluer votre métier ?
V. M. : Un tiers de nos activités concerne la stratégie pure. Les deux tiers restants sont des opérations de transformation et d’amélioration des performances - redesign des organisations de supply-chain (productions, sièges, canaux de distribution, IT…). Pour apporter de la valeur, il faut mobiliser une double compétence qui est assez rare. La première, sectorielle et verticale, est l’expertise et l’expérience développée dans chaque industrie précise. La seconde est transversale et fonctionnelle – des méthodologies et de la capacité de gestion de projets.

Les attentes des clients se répartissent en deux catégories. Certaines prennent la forme de best practices et d’un benchmark. Le dirigeant veut alors se positionner dans un secteur, par rapport à ses concurrents. Il souhaite identifier ses forces et ses faiblesses et demande un chemin tracé.
Le reste des  besoins concerne la gestion de projets. Dans une entreprise, elle se révèle souvent difficile en interne. Il faut gérer les jeux politiques. Chacun possède ses propres responsabilités. Le consultant s’inscrit à l’extérieur de cet échiquier et joue le rôle d’un accoucheur de réalisations.

Décideurs : De quelle manière Internet impacte-t-il votre activité ?
V. M. : Nous ne sommes pas en concurrence avec Internet. Il entre en concurrence avec les services de documentation. Mais il ne gère pas les projets. Il ne conseille pas non plus de best practices. Il fournit au mieux des statistiques. Il n’aidera  jamais les dirigeants à structurer leurs plans et à piloter la transformation.