Arthur Barillas (Ovrsea) : "Les fonds demandent aujourd’hui davantage de croissance rentable, les industriels l’exigent depuis longtemps"

Décideurs. Qu’est-ce qui fait qu’une start-up décide de se rapprocher d’une entreprise plutôt que de continuer à lever des fonds ?

Arthur Barillas. Le point de départ, c’est la mentalité des fondateurs. Nous intervenons dans le secteur de la logistique que nous ne connaissions pas à l’origine. Notre parcours pour que, nous fondateurs, soyons agréés et formés a généré une ouverture d’esprit. En outre, alors que certains entrepreneurs se forgent en opposition avec les acteurs traditionnels de leur marché, comme cela a été le cas avec Uber, d’autres voient dans le rapprochement avec un industriel une stratégie capitalistique. La logistique est une industrie dans laquelle les volumes traités doivent être importants pour permettre de réaliser des économies d’échelle ou d’obtenir les meilleurs prix. Il y a une prime à la taille. Ce qui justifie un partenariat.

Pourquoi avoir choisi le Groupe Bolloré, sachant que vous avez été sollicité par ailleurs ?

Nous avons choisi celui qui pouvait nous emmener le plus loin. Il nous a permis de réaliser un saut quantique en nous faisant passer d’acteur innovant vers le Top 10 des spécialistes mondiaux de la logistique. Par ailleurs, quand vous vous associez, vous ne décidez plus seul. Ce n’est pas un problème mais l’élément déclencheur pour se lancer reste la qualité des relations humaines et la volonté de travailler ensemble. Le timing du rapprochement a aussi été important. À ses débuts, une start-up peut avoir du mal à s’intégrer dans un périmètre industriel. Lorsque nous nous sommes rapprochés de Bolloré, nous avions la maturité suffisante - un modèle commercial éprouvé, une organisation opérationnelle pérenne - pour actionner les synergies.

Comment cela impacte-t-il vos financements ?

Le groupe Bolloré nous alloue des budgets. Avant d’être partenaires, nous manquions de structuration sur toute la partie du planning financier. L’une des principales valeurs ajoutées permises par ce rapprochement, c’est que les process sont très cadrés, notre actionnaire sait gérer un budget et nous a appris à le faire.

"Je trouve dommage que les pouvoirs publics ne mettent en avant qu’un seul type d’écosystème entrepreneurial"

Peut-on faire de l’hypercroissance sans lever des fonds ?

Oui, c’est possible même avec un partenariat industriel. Les fonds d’investissement ont pour objectif de valoriser leur actif au bout de cinq à sept ans. Les industriels, eux, peuvent avoir une logique de plus long terme et se montrer moins exigeants sur les niveaux de croissance des entreprises dans lesquelles ils investissent. Ils ont souvent une approche très rationnelle. Les fonds demandent aujourd’hui davantage de croissance rentable aux start-up, les industriels l’exigent depuis longtemps. Peut-être que nous allons mettre dix ans à construire ce que nous souhaitons, mais nous avons la stabilité financière et managériale pour y parvenir. 

Même si ce type de partenariat est efficace, votre croissance est bien moins mise en avant par les pouvoirs publics et les médias que celle d’autres scale-up. Cela vous dérange-t-il ?

C’est à la fin du bal que l’on paie les musiciens. L’important, ce n’est pas la valorisation de l’entreprise dans ses premières années. Il ne s’agit que d’une étape intermédiaire. Ce qui m’importe ce n’est pas d’être connu mais où l’on en sera dans dix ans. Lever beaucoup d’argent peut se révéler une stratégie très risquée si la start-up ne parvient pas à maintenir son niveau de croissance. Par ailleurs, je trouve dommage que les pouvoirs publics ne mettent en avant qu’un seul type d’écosystème entrepreneurial, celui qui lève des fonds. Cela donne le sentiment qu’il n’y a qu’une voie royale et peut décourager certains entrepreneurs qui ne s’y projettent pas. Or, il existe de belles réussites rentables et qui créent de l’emploi avec d’autres modèles de start-up. Allons vers davantage de diversité !

Les partenariats avec les entreprises ne sont pas non plus suffisamment nombreux en France…

Il n’est pas simple pour les start-up de trouver des partenariats industriels. Même si Bpifrance fait un travail formidable, il y a encore des progrès à faire sur la création de ponts entre les entreprises de toute taille et l’univers des start-up. Il est dans l’intérêt de tous les acteurs de se rapprocher. Les États-Unis savent le faire. En France et en Europe nous avons également une culture de l’acquisition qui n’est pas optimale. Par exemple, plutôt que de recruter, les Américains rachètent des petites entreprises et intègrent leurs équipes. C’est ce qu’on appelle le acqui-hiring. Dans l’Hexagone, la pratique n’est pas développée. Pour ne rien arranger, les valorisations très agressives que le marché a connues ces dernières années ont créé une déconnexion entre ce que les industriels sont prêts à payer et les valeurs des start-up qui, pour certaines, enregistrent des performances qui ne leur permettent pas de justifier ces montants. Les industriels sont intelligents et matures, ils ont vu la bombe à retardement de la non-rentabilité.

Vous faites partie d’un groupe familial. Qu’est-ce que cela implique ?

Je trouve que les groupes familiaux ont souvent une ouverture à l’innovation beaucoup plus forte que les autres. Bolloré est un groupe d’entrepreneurs. Nous partageons cet ADN entrepreneurial. Les familiaux ont aussi une capacité à prendre rapidement des décisions car leur actionnariat est concentré et parce que c’est souvent la famille qui décide. Ce qui est très appréciable.

Quelles sont les options de sortie d’un tel partenariat ?

Toutes les portes restent ouvertes à condition d’être aligné avec son actionnaire. Par exemple, le Groupe Bolloré est entré dans Wefirst qui fait désormais partie du Next 40. Les options sont les mêmes que si nous étions financés par un fonds de venture capital, mais l’IPO reste a priori plus rare.

Propos recueillis par Olivia Vignaud