Loïc Le Berre (Expert Phenix Influence) : "L’hôtellerie traite de l’immatériel, de l’expérience et de l’émotion"

Décideurs. Pouvez-vous parler des spécificités liées à l’hôtellerie en matière de recrutement et de compétences ?

Loïc Le Berre. Dans l’hospitalité, il y a une multitude de métiers, constituant les rouages d’un lieu et qui en assurent la cohérence, la cohésion, dans le but de produire une expérience unique, de donner une identité à chaque hôtel.

Selon les postes et les lieux, la prédominance du savoir être sur le savoir-faire varie : pour un palace, l’alliance des deux est essentielle dès le recrutement, mais dans un environnement moins haut de gamme, une personne dont le savoir être correspond à la bonne posture pourra acquérir le savoir-faire via la formation. Néanmoins, certains métiers requièrent une majeure dans un domaine de compétence : si par exemple je recherche un hôte ou une hôtesse pour mon restaurant, ce sont surtout ses soft skills dont je vais m’assurer, alors que les hard skills seront prépondérants dans le recrutement d’un ou une cheffe de partie. Chacun de ces métiers nécessite donc des équilibrages, qui dépendent très fortement de l’environnement.

Pourquoi un directeur agroalimentaire ne peut pas être directeur d’hôtel, alors qu’il peut être directeur dans le luxe ?

Un directeur dans l’agroalimentaire ou dans le luxe vend une matérialité, un produit : pour un sac Chanel, le client n’ira pas chez Vuitton. L’hôtellerie traite de l’immatériel, de l’expérience et de l’émotion. Certes, cette émotion se matérialise aussi en une qualité de literie, de cuisine, mais avant tout, il faut connaître tous les minirouages, chaque métier, chaque compétence nécessaire qui feront advenir l’émotion de la clientèle, ce qu’exposent parfaitement Erik Perey et Lionel Meyer dans leur livre Luxury Attitude [Maxima, 2013]. En ce sens, un hôtel est une PME très particulière.

Cette connaissance que doit détenir un directeur d’hôtel ne peut procéder que de l’expérience et de la passion, qui caractérisent les professionnels de ce secteur. Pour ma part, j’ai commencé ma carrière comme réceptionniste, et j’ai évolué grâce à des rencontres, à une envie, à de la formation et bien sûr à une capacité à comprendre les attentes du client. C’est aussi la raison pour laquelle très peu de DG d’hôtels ne sont pas issus d’un parcours hôtelier.

En fonction siège, on retrouve des directions générales qui viennent d’autres secteurs. Pourquoi est-ce différent ?

Parce que la fonction siège n’est pas en lien direct avec les clients. Pour autant, les PDG n’arrivent jamais par hasard dans ce secteur : ils en ont fait l’expérience avec passion et sont, quoi qu’il en soit, toujours entourés d’experts métiers à même de leur donner les clés expliquant les attentes clients et les évolutions techniques de notre métier. Ce, afin de les aider dans des prises de décisions stratégiques et différenciantes pour la marque.

Comment expliquer la crise d’attractivité du secteur de l’hôtellerie ?

Ces difficultés de recrutement se sont accélérées avec le Covid. La question des horaires et des salaires est souvent évoquée pour expliquer cette perte d’attractivité du secteur, alors que les choses ont largement évolué ces dernières années.

Notre métier nous passionne car il se fonde sur le contact humain et la création d’émerveillement, mais il nécessite de l’exigence. En contrepartie de cette exigence, il est primordial que le manager soit à l’écoute des attentes de ses collaborateurs, respecte leurs besoins d’équilibre vie professionnelle- vie personnelle et donne du sens, par le dialogue, aux actions qui sont à mener.  

"En trouvant un jeune qui veut travailler dans l’hospitalité, tout l’intérêt est de le former ou de le coacher et d’investir sur lui"

Les reconversions professionnelles sont de plus en plus fréquentes, et il y a lieu d’imaginer que cette passion que suscite l’environnement des hôtels de luxe peut attirer. L’expérience peut-elle passer par de la formation, sur certains métiers, afin d’assurer un staffing efficace ?

Oui, des personnes en reconversion peuvent tout à fait entrer dans l’hôtellerie. Ce sont des personnes qui auront mûrement choisi notre industrie et qui disposent de nombreux soft skills requis et comprennent l’enjeu émotionnel de l’hôtellerie. Ce type de profil est plutôt middle. Chez Phénix Influence, nous transmettons les hard skills et nous proposons une offre de coaching pour compléter leurs compétences métiers et assurer une posture adéquate.

En trouvant un jeune qui veut travailler dans l’hospitalité, tout l’intérêt est de le former ou de le coacher et d’investir sur lui. C’est un investissement qui est bien plus rentable en matière de coût et de motivation qu’un turnover incessant – y compris pour les managers, qui passent du temps à former et peuvent se désespérer de certains départs.

Vous êtes désormais manager de transition chez Phénix Influence : comment est-ce que le management de transition peut accompagner au mieux ce secteur ?

Chez Phénix Influence, nous avons la chance de voir des deux côtés du miroir, à la fois terrain et conseil. Lionel Da Costa est un passionné d’hôtellerie, dont il est client par goût. Ce qui l’a amené à effectuer de nombreuses missions, parmi lesquelles l’audit pour la préparation à l’Award 5 étoiles Forbes pour le Four Seasons Koweit ainsi que la formation des managers en restauration du Royal Monceau. Il forme, coache et recrute depuis près de 20 ans dans ce domaine et dans le luxe. Il a acquis une compréhension exceptionnelle du secteur, à la fois vaste et précise.

De mon côté, avec mes 37 ans d’expérience, j’ai vu la demande de la clientèle évoluer, notamment à Paris où j’ai principalement exercé. Les clients savent ce qu’ils cherchent, et aujourd’hui, ils veulent l’expérience qu’offrent les boutique-hôtels de luxe, à taille humaine. Mes postes de directeur d’hôtels m’ont toujours amené à faire un management à 360 degrés, sur toutes les compétences, pour parvenir à faire émerger une identité particulière, une relation client constante dans sa qualité.

Le management de transition, du fait qu’il soit temporaire, est concentré : après une phase d’audit, de recherche d’axes d’amélioration, vient le temps de faire naître une vision en lien avec la stratégie et l’identité de l’hôtel, puis de créer les outils à même de mettre cette vision en œuvre. Cette temporalité ramassée influe sur la posture et le leadership d’un manager de transition, ce qui aide aussi pour accompagner un changement avant une stabilisation qui, elle, peut passer par un recrutement dans la durée.

"Le management de transition apporte une forte dose d’adrénaline, avec un prérequis : respecter la stratégie de l’hôtel tout en apportant une vision, des idées, un œil neuf"

Vous avez passé 37 ans dans des hôtels de très grand luxe, avec une longue expérience en tant que DG, et vous êtes aujourd’hui manager de transition chez Phénix Influence. Quel est le cheminement qui vous y a conduit ?

Après 22 ans de direction générale, et plus de 10 ans à diriger à la fois un établissement 5 étoiles et le pôle hôtelier pour ce même propriétaire, j’ai voulu m’extraire de la routine qui peut survenir dans le temps long d’un poste, et me concentrer sur l’action : c’est là que sont attendus les managers de transition. Le changement d’environnement est passionnant. Chaque maison est différente : entre un Relais et Châteaux en Normandie et l’ouverture d’un cinq étoiles en région parisienne, il y a tout un spectre à couvrir, ce qui est extraordinairement stimulant. Le management de transition apporte une forte dose d’adrénaline, avec un prérequis : respecter la stratégie de l’hôtel tout en apportant une vision, des idées, un œil neuf.

Que recherchent les clients du secteur hôtelier qui font appel à Phénix Influence ?

Ils cherchent l’expérience, le savoir-faire et l’expertise. Notre offre peut être soit proposée clé en main, soit selon les besoins précis des clients, donc totalement sur mesure. Elle se fonde sur quatre piliers : le recrutement, la formation – développement interne des talents pour occuper, par exemple, un poste managérial –, le coaching – pour progresser dans sa carrière, savoir comment s’adresser à ses interlocuteurs et se positionner –, et le management de transition – pour assurer des missions d’intérim d’un cadre dirigeant, de restructuring ou de retournement.

Nos clients ont besoin d’avoir ce service complet, ce qui est déjà ma mission au quotidien en tant que manager de transition, car je dois régulièrement recruter, former et coacher. Cela constitue toute la chaîne nécessaire et vertueuse qu’attendent les clients qui nous sollicitent.

Propos recueillis par Judith Aquien