C. Tellier (Beyond & Associés) : "Je suis un vieux startuper"

Décideurs. Qu’est-ce qui fait qu’un jour on crée sa propre structure ?

Christophe Tellier. Dix-huit années chez Russell Reynolds vous offrent forcément une plateforme d’observation mondiale sur le marché. C’est précieux et surtout très utile pour remarquer que les frontières n’existent plus, que les technologies ont évolué que ce soit pour l’identification des candidats ou la communication. Il y a sept ans donc, nous avons su que c’était le moment techniquement d’ouvrir cette petite boutique et qu’elle pourrait prétendre à une vocation mondiale. La suite nous a donné raison. Nous existons toujours et 95% des missions pour lesquelles nous sommes mandatés impliquent des responsabilités, sinon mondiales, du moins régionales. Pourtant, rien ne me prédestinait à faire le grand saut. Absolument compatible avec le système de partnership global, j’aurais pu attendre patiemment l’âge de la retraite. Mais, ce n’est pas la vie dont je rêvais. À l’aube de mon cinquantième anniversaire, je souhaitais renouer avec le sens entrepreneurial inhérent aux partnerships globaux. Je suis en somme un vieux startuper !

Pourquoi avoir appelé votre cabinet Beyond & Associés ?

Les gens retiennent seulement le premier terme mais les deux sont porteurs de sens. Comme le choix du bilinguisme. Avec Beyond [ndlr : "au-delà" en français], nous souhaitions signifier que notre cabinet repose sur un modèle une peu différent de celui des SHREK [ndlr : abréviation d’un quintet de cabinets composé de Spencer Stuart, Heidrick & Struggles, Russell Reynolds, Egon Zehnder et Korn Ferry]. Chez nous, coexistent sous le même toit trois métiers quand la plupart des cabinets de search n’en exercent que deux voire qu’un seul. La notion reflète également la manière dont nous interagissons avec nos clients. Nous sommes, en effet, très attachés à dépasser le cadre de la simple transaction. "Associés" en français veut marquer notre identité française, parisienne. Je dis "nous" car vous ne trouverez aucun nom sur la porte. Au bout d’un an, les consultants se voient proposer, sur des critères qualitatifs et non quantitatifs, une association au capital. L’idée est de leur transmettre le cabinet dans les meilleures conditions pour qu’ils puissent ainsi pérenniser l’activité.

À condition d’aller par-delà certains préjugés qui collent encore à votre profession ?

Vous remarquerez que je parle de search et non de chasse ! En réalité, notre métier a gagné en maturité, ce qui a permis de changer le regard que les entreprises et les candidats portent sur lui. Le niveau de confiance a considérablement augmenté. Cela s’explique aussi par notre volonté d’articuler les sujets de coaching individuel, d’évaluation d’équipe dirigeante et de recrutement. Ce parti pris valorise finalement ce que nous appelons le talent advisory qui, parce qu’il touche au capital humain et à la gouvernance d’entreprise, donne une tout autre dimension à l’ensemble.

"La crise sanitaire a remis en question un mode de top management très lié à la mobilité"

Vous évoquez, à juste titre, la gouvernance d’entreprise. Avez-vous le sentiment de murmurer à l’oreille des codir et autres comex ?

Oui, mais sans doute pas comme l’imaginaire collectif le conçoit, le fantasme ! Nous essayons d’avoir des moments privilégiés avec les dirigeants. Et je dois dire que 2020 s’est avérée particulièrement propice à la tenue de tels échanges. Parce qu’ils ne voyageaient plus par monts et par vaux, nous avons pu rencontrer des CEO, des membres de boards. L’immobilité forcée les invitait paradoxalement à se projeter.

Et à repenser leur rôle de décideurs ?

La crise sanitaire a remis en question un mode de top management très lié à la mobilité. Ils ont dû réfléchir à la manière d’animer des organisations qui, par la force des choses, ont été relocalisées, régionalisées. Mais, ce n’est pas la première fois dans l’histoire récente que les circuits de décision ont été chamboulés, presque disruptés. Avant le 11 septembre 2001, les grands groupes avaient pour habitude de convoquer tous les managers à de grandes réunions. Après les attentats, on a assisté à un shift puisque, désormais, c’étaient les états-majors qui visitaient les sites, les filiales, les régions. L’un des grands enjeux du monde d’après va consister à concilier la relocalisation actuelle des décisions avec la dimension transculturelle, transfrontalière. Il ne faudrait pas que cet état d’esprit managérial compte, lui-aussi, parmi les victimes de la Covid-19.

Propos recueillis par Marianne Fougère