Sébastien Graff (Invivo) : « Insérer nos collaborateurs dans l'écosystème des start-up »

Décideurs. En quoi consiste le plan « InVivo 2025 » ?

Sébastien Graff. Ce plan est organisé en plusieurs chapitres : la réorganisation du groupe, la modification des instances de gouvernance...  et l'accélération du développement stratégique par la digitalisation. Nous l'avons appelé InVivo Tech. Finalement, notre groupe était loin d'être le premier à se lancer dans un tel programme, il y est même arrivé un peu tard. Cela nous a toutefois permis de bénéficier des expériences antérieures et d'aller assez vite. En 2014, le digital était totalement étranger au groupe. Aujourd'hui, 50 000 agriculteurs utilisent des outils digitaux de conduite de leur exploitation mis en place par InVivo.

Comment avez-vous abordé le projet de transformation digitale ?

Comme une conduite de projet classique. Nous avons identifié huit leviers, qui sont en quelque sorte les huit touches avec lesquelles on essaie de jouer la musique de la transformation digitale. L'un des éléments essentiels est l'insertion des collaborateurs dans l'écosystème des start-up. Nous hébergeons des start-up au sein de notre pépinière, nous les finançons parfois, et surtout, nous leur offrons la possibilité de s'adosser à la puissance de feu du groupe. Une jeune société appelée « Il était un fruit» a ainsi a pu bénéficier de l'ensemble de notre réseau de distribution pour le développement de son activité. Nous diffusons un changement d'état d'esprit en construisant des ponts entre ces différents univers.

De quelle manière construisez-vous ces ponts ?

Les dirigeants de ces jeunes structures deviennent en quelque sorte une nouvelle catégorie de collaborateurs d'InVivo et interagissent avec les salariés. Cela génère des connexions en termes de compétences techniques et diffuse un état d'esprit start-up au sein du groupe. Afin d'aller au bout de la démarche, nous proposons également aux salariés d'entrer dans une logique d'intrapreneuriat. Ils peuvent s'impliquer dans un projet et détiennent alors une participation au sein du capital de la start-up. Aujourd'hui, le groupe compte 10 000 collaborateurs. Le but du jeu n'est pas de faire 10 000 chefs d'entreprise bien sûr, mais 10 000 qui sont dans cette culture d'entreprenariat.

« Le nombre d'ambassadeurs sur les réseaux sociaux est un bon indicateur du climat social»

Vous avez nécessairement rencontré quelques résistances au changement. De quelle nature étaient-elles ?

Pour l'instant, j'ai une déception : je n'ai pas encore réussi à convaincre les partenaires sociaux. Nous avions commencé à négocier un accord sur la transformation digitale du groupe que nous avons dû mettre de côté. Mais depuis, deux ans se sont écoulés et nous avons beaucoup avancé. À titre d'exemple, les partenaires sociaux étaient à l’origine réticents à l'idée d'organiser des réunions de négociation en visioconférence. Aujourd'hui, le système est intégré. Nous allons donc reprendre les négociations de notre accord en 2018.

En interne, comment avez-vous digitalisé les relations entre les collaborateurs ?

Je crois plus à l'exploitation des réseaux sociaux existants : Linkedin, Twitter... qu'au réseau social interne. Sur les réseaux externes, plus que de délivrer un message professionnel, on partage une conviction. Ce n'est pas anodin de « poster » des informations sur son groupe et ses projets, cela témoigne d'un engagement. Cela constitue un bon indicateur du climat social. D'ailleurs, nous avons mis en place un nouveau baromètre social basé sur le nombre d'ambassadeurs du groupe sur ces réseaux.

Propos recueillis par Marie-Hélène Brissot