J-L.Minard (Framatome) : "Une enquête d’opinion a été menée auprès des salariés au lendemain du plan de licenciement"

Décideurs. Comment éviter le risque de « fuite des cerveaux » dans une entreprise comme la vôtre à la suite d’un plan social ?

Jean-Luc Minard. C’est un risque important. Après le plan social, grâce à notre GPEC, il a été mis en évidence que nous allions perdre 20 % des experts de l’entreprise au cours des cinq prochaines années. La première des priorités de Framatome est de maintenir et développer nos compétences techniques. De ce fait, nous avons décidé de lancer un ambitieux programme de gestion des connaissances qui se décline de la façon suivante : « Chez Framatome, on transmet, partage, capitalise, stocke et diffuse nos connaissances ». Ainsi, l’ensemble des collaborateurs experts du groupe proches du départ en retraite suit désormais un plan d’accompagnement personnalisé de transfert des connaissances. Nous avons par ailleurs créé des communautés de savoir, et stocké des retours d’expérience pour constituer une sorte de « Wikipedia de la technique » interne.

Vous avez fait le choix un peu risqué de sonder l’humeur des salariés de la nouvelle entité Framatome au lendemain du plan social… Quels en ont été les résultats ?

Effectivement, nous avons choisi de mener une enquête d’opinion dès septembre 2016, juste après le plan de licenciement. Évidemment nous savions que les résultats traduiraient les effets de la restructuration. Nous avions été alertés sur le fait qu’ils seraient mauvais, et ce fut le cas… Mais nous avons été satisfaits du taux de participation élevé de 67 % et des 17000 verbatims laissés par les collaborateurs en réponse aux trois questions ouvertes. Cette implication traduisait un véritable intérêt des salariés pour l’entreprise, ce qui était très encourageant.

Comment avez-vous retransmis les résultats aux salariés ?

Il était important de réagir rapidement à ces feedbacks. L’enquête s’est finie en décembre 2016, dès mi-janvier 2017 nous avons donné les premiers résultats et notre calendrier de suivi. Puis, en février, les réponses de chaque équipe ont été confiés aux managers pour qu’ils les partagent de façon plus ciblée. Début mars, une analyse complète a été présentée au comex et les premières mesures tenant compte de l’enquête ont été annoncées. Nous nous sommes en effet fixé des priorités en réponse aux éléments saillants du sondage : une stratégie claire, une meilleure coopération, des efforts marqués sur l’organisation, une meilleure reconnaissance…

La réalisation de cette enquête est-elle devenue récurrente depuis ?

Oui, tout à fait. Nous la réalisons désormais tous les ans à la même période, avec des principes de feedback similaires. Nous sommes désormais à 70% de taux de réponse.

Vous évoquez la définition de la stratégie du groupe. Comment a-t-elle été communiquée aux salariés ?

De janvier à juillet 2017, nous nous sommes employés à définir une stratégie simple, en cinq actes. L’objectif était qu’elle tienne en une vingtaine de slides. En réponse à notre enquête d’engagement et pour s’assurer que l’ensemble des collaborateurs étaient informés, Bernard Fontana a présenté cette stratégie à l’ensemble des sites du groupe, y compris de nuit dans les usines. Depuis, cette stratégie n’a pas changé. Cette façon de garder le cap est la clé du succès. La simplicité est également une vertu. Nous avons adopté la formule « done is better than perfect ». Dans notre domaine d’activité, on fait des études, on discute beaucoup, on revérifie, on hésite… Aujourd’hui, nous avons aussi appris à dire : on décide !

Propos recueillis par Marie-Hélène Brissot