Le conseil fait du neuf avec du vieux

Afin d’affronter, face à la crise qui touche le capital investissement, les structures de conseil ont dû se renforcer dans le financement et le restructuring pour continuer d’accompagner leurs clients. Elles n’hésitent pas à recruter et à se restructurer.

L’absence de visibilité économique et le resserrement du financement pèsent lourdement sur les stratégies des entreprises et des investisseurs. « Nous remarquons un changement d’approche de la part des fonds lorsqu’ils sollicitent nos conseils. Cette peur et cette hésitation à investir impactent directement la nature de nos missions », constate Pierre Péladeau, directeur général et vice-président communications, médias et technologies chez Booz & Company S.A.S.

Désormais, les fonds et les dirigeants font face à de nouvelles difficultés :
refinancement de dette, restructuration et modelage de nouveaux
business plans

Dans un marché marqué par l’extrême frilosité des banques de financement, le crédit s’impose comme l’une des principales préoccupations des dirigeants d’entreprise. Le management et les fonds ne manquent pas de raisons pour faire appel à un conseil spécialisé.
 

Se réorganiser pour mieux conseiller

Ceux qui sont capables de gérer de tels cas ne sont pas nombreux. Seule une petite dizaine d’acteurs est capable de gérer les opérations de restructuration de taille  internationale.

Pour contrer l’absence de revenus induite par la mauvaise conjoncture économique, les banques d’affaires et les sociétés de conseil se réorganisent pour répondre à cette nouvelle demande. En période de crise, le conseil en restructuring est un business model économiquement prospère.

Mais la transition ne se fait pas du jour au lendemain. L’expertise nécessaire pour gérer ces dossiers ne s’acquiert pas facilement. Résultat, les personnes expérimentées dans ces domaines sont recherchées.Il faut bâtir une équipe solide :pour répondre à des dossiers de plus de 100 millions d’euros, elle doit être composée d’une vingtaine de professionnels.

En plus des experts du restructuring, les équipes dédiées à chaque opération intègrent généralement des experts sectoriels. Avoir une vision globale du marché permet de mieux visualiser le potentiel de croissance d’une entreprise.

Pour les acteurs du conseil, la tâche n’est pas aisée. Il faut faire comprendre aux banques, aux fonds et au management que l’entreprise peut passer par une phase difficile, notamment lors d’une conjoncture économique mauvaise. Pour autant, cela ne veut pas dire destruction de valeur à moyen terme. Cet effort est souvent nécessaire à la survie de l’entreprise.
 

Rendre la mariée plus belle pour rassurer

Les missions de pré-acquisition sont de plus en plus nombreuses et elles prennent de plus en plus de temps. Les investisseurs exigent une pré-due diligence en préalable à l’habituelle due diligence. Ils souhaitent avoir un premier avis avant d’aller plus loin. De nombreuses missions sont souvent avortées après quelques semaines de travail.

Bien que les deals se fassent plus rares, l’activité de vendor due diligence n’a pas disparu. Les vendeurs ont intérêt à tout faire pour rendre la société plus attrayante aux yeux
des acheteurs.

Une fois le mariage consommé, les fonds sont aux petits soins pour leurs entreprises sous portefeuille. De nombreux fonds font appel à des sociétés de conseil afin d’optimiser la performance des entreprises. Ces missions se traduisent généralement par une redéfinition des marges et le repositionnement de l’entreprise sur des produits plus rentables.
« Les fonds, au contraire, avec un horizon d’accompagnement compris entre quatre et huit ans, imposent un rythme plus gérable pour le manager de PME. En cela, les fonds sont de très bons actionnaires. Ce ne sont pas des raiders, ils ont la volonté d’investir pour développer les entreprises dont ils sont actionnaires, de réaliser des acquisitions qui vont changer la donne concurrentielle », explique Delphine Mathez, associée gérante et cofondatrice de Diligence Partners.
 

Restructuring : la nouvelle ruée vers l’or

Pour survivre, les banques d’affaires et les sociétés de conseil doivent s’adapter. Les résultats de Lazard permettent de prendre conscience de cette évolution. Pour le quatrième trimestre 2008, le conseil en restructuration a apporté un total de 47 millions de dollars, soit une hausse de 46 %, pour représenter désormais environ 10 % du chiffre d’affaires de Lazard. Autre preuve du succès du restructuring, l’arrivée massive de nouveaux acteurs sur ce secteur d’activité.

En France, la plupart des grandes banques de la place cherchent à faire jouer les synérgies entre leurs activités traditionnelles de financement et celles, plus récentes, de restructuration et de conseil en financement. Mais elles ne sont pas non plus absentes du marché.
C’est ainsi qu’après s’être renforcé au Royaume-Uni, Blackstone mise fortement sur le développement de son activité de conseil en Europe continentale. Jean-Michel Steg, jusqu’alors managing director de Citigroup en France, vient ainsi d’être recruté pour monter de toutes pièces le bureau parisien. Jean-Manuel Richier, venu du même groupe, l’a rejoint. Au final, l’équipe française devrait compter une dizaine de professionnels.

Spécialiste des opérations de M&A mid-market, Lincoln International a pour sa part intégré deux anciens « Londoniens ». Étienne Lacault et Aurélien Loscyzer, jusqu’alors en charge de la gestion et de la restructuration du portefeuille LBO de Kaupthing (2 milliards d’euros de créances), ont ainsi rejoint le bureau parisien pour piloter une activité de conseil en financement déjà en place en Allemagne et en Espagne.
 

Cabinets d’avocats : une révolution à marche forcée

Partenaires des entreprises et des professionnels de la finance, les cabinets d’avocats d’affaires suivent avec la plus grande attention les évolutions du private equity.

Le marché des transactions (M&A et capital investissement) impacte lourdement le développement économique des entreprises. Les stratégies de repositionnement mises en place par les cabinets anglo-saxons illustrent cette tendance. Directions financières et fonds LBO ont remplacé le directeur juridique comme interlocuteur de référence.

Pour autant, ce déplacement progressif du centre de gravité du cabinet vers des activités financières n’est pas sans risque. Certes, il a permis à certains cabinets d’atteindre des chiffres d’affaires spectaculaires, mais aujourd’hui, ce positionnement n’est plus adapté à la conjoncture.
 

La prime aux spécialistes est toujours en vigueur

Face à ce nouvel environnement, les cabinets d’avocats sont contraints de réagir. Eux aussi se concentrent sur les opérations de refinancement et de restructuring.

Désormais, ils mettent en place une véritable réflexion sur la structuration du financement. On est bien loin des processus standardisés des années 2006-2007 que la multiplication des deals a mis en place.
Car, si les missions sont moins nombreuses, le temps passé sur chacune d’entre elles est beaucoup plus important. Ainsi, pour les meilleurs cabinets, la crise ne se fait pas sentir. La prime au spécialiste est toujours de mise.
Le capital investissement constitue toujours une véritable cash machine pour les structures du conseil. Dans les missions de private equity, les compétences sont tellement spécifiques que les fonds n’hésitent pas à mettre la main à la poche. Si la qualité est au rendez-vous, bien sûr.

Un nouvel écosystème de conseils indépendants

Aux côtés des structures établies de la place, un nouvel écosystème émerge. D’anciens investisseurs, jusqu’à présent actifs sur le segment des entreprises en difficulté, ont fait de cette expertise rare un nouveau fonds de commerce.

Claude de Kraene et Jérôme Girszyn, respectivement chez Développement et Partenariat et 3i France, se sont ainsi mis à leur compte pour proposer leur expérience. Fonds de capital investissement, industriels et family offices font désormais appel à leurs services. Les uns pour résoudre leurs problématiques au sein de leur portefeuille de participations, les autres pour tenter de profiter de la situation actuelle pour mettre en place une politique active de croissance externe sur le segment du distressed M&A.
L’indépendance et l’expérience de ces investisseurs passés au conseil intéressent des clients de plus en plus nombreux. En quelques mois, Claude de Kraene est déjà intervenu sur une petite dizaine de dossiers, depuis la renégociation de financements LBO jusqu’à la levée de fonds.
 

Un juste équilibre entre LBO et M&A est-il possible ?

Malgré le déploiement de nouveaux services adaptés au resserrement du financement, la part du private equity dans le chiffre d’affaires des sociétés de conseil enregistre un fort recul.
 « Les missions de due diligence stratégique et de VDD se font rares. En revanche, la réflexion sur le portefeuille et sur l’amélioration opérationnelle est en nette augmentation » explique Pierre Péladeau, directeur général et vice-président communications, médias et technologies chez Booz & Company S.A.S
La diminution du nombre d’opérations se traduit par un repositionnement vers des opérations de M&A plus traditionnelles. Pour les conseils juridiques, financiers ou stratégiques, il convient de trouver un juste équilibre entre capital investissement et fusion-acquisition. Ces deux activités sont fortement corrélées à la conjoncture économique. Les structures de conseil doivent donc être plus flexibles si elles souhaitent durer.
Pourtant de nombreuses sociétés de conseil font le choix de la spécialisation. Élément indispensable pour servir au mieux les clients mais néanmoins dangereux car il ne met pas à l’abri de la prochaine crise. Une fois la reprise venue, le restructuring ne sera plus à la mode et connaîtra à son tour une baisse de son activité.