M&A : pour réussir une intégration, retenez les talents clés avec les bons incentives

Après un sévère coup d’arrêt en 2023, le marché du M&A souffre toujours d’un manque de transactions, dans un contexte politique et économique tendu où les perspectives de reprise restent particulièrement incertaines. Dès lors, comment garantir le succès de la phase d’intégration quand une opération de M&A aboutit ? Le dernier livre blanc d’Eight Advisory fournit des recommandations pratiques sur le sujet.

Difficulté à opérer les synergies attendues

La réussite d’une opération de M&A ne réside pas uniquement dans la planification financière. Elle prend également racine dans l’attention portée à l’intégration culturelle post-fusion et à la gestion du changement. Pourtant, cet impératif ne semble pas partagé par une majorité des acteurs, selon le premier livre blanc publié en novembre 2023 par le cabinet Eight Advisory, qui met en lumière les principaux facteurs de réussite ou d’échec des opérations de fusion-acquisition.

Menée auprès de 92 entreprises et de fonds de private equity européens, l’étude a révélé que 67 % des répondants sous-estiment l’importance de l’intégration culturelle et de la conduite du changement. Avec une conséquence directe : seulement 40 % des opérations de M&A en Europe ont réalisé les synergies attendues, malgré une perception initiale de réussite pour 71 % d’entre elles. William Berger, associé dans l’équipe Strategy & Operations et coauteur du livre blanc, insiste sur le fait que “seules 46 % des sociétés interrogées ont lancé un chantier de ‘change management’, visant une intégration culturelle réussie en tenant compte de la culture des entreprises, de l’implantation géographique et du mode de management”.

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Autre élément largement sous-estimé et pourtant crucial pour une intégration post-fusion réussie : l’identification et la rétention des talents clés. En janvier dernier, Eight Advisory a publié un nouveau livre blanc qui approfondit ce levier de réussite et examine des outils, tels que les systèmes d’incitation, l’attribution de nouvelles responsabilités, la définition d’objectifs précis, etc.

“Seules 46 % des sociétés consultées ont mis en place un chantier de gestion du changement”

Miser sur des mécanismes d’incitation financiers…

Assurer une intégration harmonieuse et performante ne va pas sans une bonne gestion du capital humain et la rétention des collaborateurs clés. L’incitation financière demeure un élément central, et peut prendre la forme d’augmentations, de primes, d’actions gratuites ou d’earn-out. Ce mécanisme qui consiste à donner aux actionnaires vendeurs une partie du prix de vente différé en fonction d’objectifs opérationnels préalablement fixés et des résultats de la société achetée fonctionne très bien, selon William Berger, s’il est bien structuré et communiqué. “Cela permet de s’assurer que la stratégie d’intégration est clairement établie et communiquée dès le départ, et qu’elle est assortie d’indicateurs précis donnant lieu à impact financier sous la forme d’un earn-out.”

À l’inverse, des mécanismes tels que des welcome ou retention bonus montrent de moins bons résultats. La faute à leur aspect ponctuel qui ne favorise pas forcément l’intégration des équipes dans une trajectoire globale.

L’approche optimale reste de combiner plusieurs systèmes d’incitations, qui répondent aux attentes de l’ensemble des collaborateurs, peu importe leur niveau de poste. D’après le nouveau livre blanc, sans aucun avantage financier, 41 % des intégrations ont été réussies. Avec un ou deux incentives, ce taux grimpe à 71 %. Au-delà de trois, 84 % des intégrations ont abouti avec succès.

D’après Thibault Chêne, directeur People & Organisation au sein de Eight Advisory, “La combinaison d’earn-outs ou de primes ou d’actions groupe – versés selon des objectifs raisonnablement ambitieux et clairement établis – instaure une confiance réciproque et permet aux collaborateurs de s’impliquer dans la durée”.

Des mécanismes tels que des welcome ou retention bonus montrent de moins bons résultats

… sans occulter la fidélisation des salariés

Pour autant, une erreur fondamentale serait de négliger les mécanismes d’incitation non financiers. Identifier les collaborateurs essentiels à la réussite du projet, les impliquer dans la stratégie de transformation et leur proposer des parcours d’évolution précis demeure capital. Thibault Chêne rappelle ainsi que “ les aspects financiers sont un levier important mais non suffisant, l’effet d’un bonus durant au mieux quelques semaines. Ils ne permettent pas de fidéliser des équipes sur le long terme”.

Reste dès lors à identifier ces profils clés, qui n’évoluent pas nécessairement aux plus hauts niveaux hiérarchiques, et leur donner toute la place pour participer au déploiement de la stratégie de l’entreprise. Un impératif dont les dirigeants semblent prendre conscience, d’après William Berger. Ce dernier constate, dans le cadre d’opérations de M&A, la conduite “de plus en plus fréquemment de « due diligence RH » consacrées par exemple à la cartographie détaillée de l’entreprise, l’analyse des politiques de rémunération, du taux de turnover, de la culture managériale, etc.” Si Thibault Chêne rappelle qu’atteindre 100 % de rétention relève de l’impossible, voilà un ensemble de bonnes pratiques inspirantes pour réussir une intégration au lendemain d’une acquisition.

Caroline de Senneville