Par Nadia Idrissi, directeur associée, et Thomas Pion, chef de mission. I.E.N.
Les enjeux de l’actionnaire?: analyse 360° de l’entreprise
Afin de protéger ses intérêts, l’actionnaire non dirigeant doit avoir une vision précise de la situation globale de sa participation, notamment en période d’incertitude économique. Comprendre les principaux enjeux pour définir les bonnes orientations stratégiques peut s’apparenter à un véritable exercice d’équilibriste pour un actionnaire qui souhaite mesurer jusqu’où soutenir sa participation.
Pour aider à une évaluation indépendante et tenant compte de ses intérêts propres, une analyse 360° de l’entreprise propose à l’actionnaire un regard particulier pour :
Pour aider à une évaluation indépendante et tenant compte de ses intérêts propres, une analyse 360° de l’entreprise propose à l’actionnaire un regard particulier pour :
- anticiper les difficultés ;
- dresser le bon diagnostic préalablement à toute prise de décision ;
- établir un plan d’actions et un mode d’intervention adapté.
Une analyse sans a priori
de l’entreprise, de ses faiblesses ou zones de risques
L'objectif est de «?challenger?» la compréhension de la situation actuelle et la cohérence du Business Model, en analysant les points névralgiques suivants.
Par rapport au marché sur lequel évolue l’entreprise et la situation concurrentielle, l’actionnaire se posera les questions relatives à l’adéquation de son offre à la demande au regard des caractéristiques et du prix de ses produits. Il identifiera également les actifs stratégiques et les conditions de leur exploitation (marques, réseau, process de fabrication…). La situation financière pourra être évaluée correctement pour autant qu’il y ait une réelle fiabilité des prévisions d’exploitation et de trésorerie. Or il n’est pas rare que ces données soient polluées par différents retraitements et l’empilement des approches successives.
Une attention particulière sera portée à la qualité de la gestion du BFR. La flexibilité financière de l’entreprise en cas de survenance de difficultés se mesure également à la qualité des lignes de crédit court terme, à la capacité de mobilisation des créances auprès des banques et à la situation vis-à-vis du factor et des assureurs crédits. La situation patrimoniale de l’entreprise (immobilier) et la capacité de mobilisation constituent aussi un indicateur de sa capacité à survivre à une crise, notamment l’existence ou non d’actifs cessibles ou mobilisables (fiducie, réméré, créances CICE…). Quant à la performance opérationnelle de l’entreprise, celle-ci résulte tout autant de l’évolution de son chiffre d’affaires et des marges, que de l’adéquation de l’équipement et la pertinence de l’outil aux attentes du marché, mais également du facteur humain.
En effet, le facteur humain et la performance managériale sont des composantes déterminantes dans l’opinion que l’actionnaire doit se forger de l’entreprise. Les compétences métier, le savoir-faire, les qualités managériales pour les fédérer font partie de la capacité de l’entreprise à implémenter les orientations de l’actionnaire et les décisions de la direction.
Au travers de ces éléments de compréhension du fonctionnement de l’entreprise, l’analyse 360° de l’entreprise permet d’orienter la réflexion de l’actionnaire en anticipation sur la capacité de l’entreprise à rebondir en cas de difficulté et d’identifier le niveau de ressources mobilisables en cas d’incident. Le positionnement de l’actionnaire au cours de cet état des lieux peut être facilité par l’intervention de spécialistes. L’I.E.N. réalise des analyses 360°, notamment en cas de conflit d’intérêts ou de difficultés entre actionnaires ou avec le management.
… pour hiérarchiser les priorités et définir une nouvelle stratégie
L’analyse 360° permet à l’actionnaire de décider du devenir de sa participation ou de réorienter sa stratégie. L’I.E.N. constitue l’un des leviers de la mise en œuvre structurée en deux étapes :
1. La modélisation organisationnelle et financière de l’entreprise
2. La mise en place de la nouvelle organisation en cohérence avec la stratégie et le business plan définis
La structuration de l’analyse 360° de l’entreprise est intégrée par l’I.E.N. de façon directe et détaillée sous la forme d’une modélisation organisationnelle et financière de l’entreprise. Soucieuse de délivrer une vision à la fois indépendante et dynamique de l’entreprise, l’I.E.N. a développé un outil propre, le progiciel BBZ, qui permet de réconcilier la vision économique et financière avec la réalité organisationnelle et opérationnelle de l’entreprise. L’I.E.N. aura pris soin de repartir des données brutes afin de disposer d’une information solide et fiable pour ensuite reconstruire les indicateurs pertinents du suivi de l’activité. L’I.E.N. construit une segmentation de l’entreprise en centres de coûts et de profits de façon à permettre une exploitation dynamique de la modélisation. En effet, grâce à la traduction des éléments issus de l’analyse 360° dans l’outil de modélisation, l’actionnaire va pouvoir simuler directement les différents choix organisationnels et visualiser leurs impacts. L’analyse 360° est alors traduite en plan d’actions afin de hiérarchiser les priorités court et moyen terme, qui pourront être menées opérationnellement avec le concours de l’I.E.N. :
- La mise en place d’une nouvelle organisation interne ;
- Des actions d’optimisation du BFR et de la trésorerie ;
- Des actions de transformation et de restructuration au regard des compétences actuelles des ressources internes et des besoins identifiés ;
- La cession ou l’acquisition d’actifs, un adossement, ou la cession de la participation.
Les actions doivent s’inscrire dans un projet d’entreprise global, dont la mise en œuvre sera partagée avec la direction en place, les IRP et les salariés, l’adhésion de toutes ces parties prenantes, conduisant à un alignement des intérêts.- anticiper les difficultés ;
- dresser le bon diagnostic préalablement à toute prise de décision ;
- établir un plan d’actions et un mode d’intervention adapté.
Une analyse sans a priori
de l’entreprise, de ses faiblesses ou zones de risques
L'objectif est de «?challenger?» la compréhension de la situation actuelle et la cohérence du Business Model, en analysant les points névralgiques suivants.
Par rapport au marché sur lequel évolue l’entreprise et la situation concurrentielle, l’actionnaire se posera les questions relatives à l’adéquation de son offre à la demande au regard des caractéristiques et du prix de ses produits. Il identifiera également les actifs stratégiques et les conditions de leur exploitation (marques, réseau, process de fabrication…). La situation financière pourra être évaluée correctement pour autant qu’il y ait une réelle fiabilité des prévisions d’exploitation et de trésorerie. Or il n’est pas rare que ces données soient polluées par différents retraitements et l’empilement des approches successives.
Une attention particulière sera portée à la qualité de la gestion du BFR. La flexibilité financière de l’entreprise en cas de survenance de difficultés se mesure également à la qualité des lignes de crédit court terme, à la capacité de mobilisation des créances auprès des banques et à la situation vis-à-vis du factor et des assureurs crédits. La situation patrimoniale de l’entreprise (immobilier) et la capacité de mobilisation constituent aussi un indicateur de sa capacité à survivre à une crise, notamment l’existence ou non d’actifs cessibles ou mobilisables (fiducie, réméré, créances CICE…). Quant à la performance opérationnelle de l’entreprise, celle-ci résulte tout autant de l’évolution de son chiffre d’affaires et des marges, que de l’adéquation de l’équipement et la pertinence de l’outil aux attentes du marché, mais également du facteur humain.
En effet, le facteur humain et la performance managériale sont des composantes déterminantes dans l’opinion que l’actionnaire doit se forger de l’entreprise. Les compétences métier, le savoir-faire, les qualités managériales pour les fédérer font partie de la capacité de l’entreprise à implémenter les orientations de l’actionnaire et les décisions de la direction.
Au travers de ces éléments de compréhension du fonctionnement de l’entreprise, l’analyse 360° de l’entreprise permet d’orienter la réflexion de l’actionnaire en anticipation sur la capacité de l’entreprise à rebondir en cas de difficulté et d’identifier le niveau de ressources mobilisables en cas d’incident. Le positionnement de l’actionnaire au cours de cet état des lieux peut être facilité par l’intervention de spécialistes. L’I.E.N. réalise des analyses 360°, notamment en cas de conflit d’intérêts ou de difficultés entre actionnaires ou avec le management.
… pour hiérarchiser les priorités et définir une nouvelle stratégie
L’analyse 360° permet à l’actionnaire de décider du devenir de sa participation ou de réorienter sa stratégie. L’I.E.N. constitue l’un des leviers de la mise en œuvre structurée en deux étapes :
1. La modélisation organisationnelle et financière de l’entreprise
2. La mise en place de la nouvelle organisation en cohérence avec la stratégie et le business plan définis
La structuration de l’analyse 360° de l’entreprise est intégrée par l’I.E.N. de façon directe et détaillée sous la forme d’une modélisation organisationnelle et financière de l’entreprise. Soucieuse de délivrer une vision à la fois indépendante et dynamique de l’entreprise, l’I.E.N. a développé un outil propre, le progiciel BBZ, qui permet de réconcilier la vision économique et financière avec la réalité organisationnelle et opérationnelle de l’entreprise. L’I.E.N. aura pris soin de repartir des données brutes afin de disposer d’une information solide et fiable pour ensuite reconstruire les indicateurs pertinents du suivi de l’activité. L’I.E.N. construit une segmentation de l’entreprise en centres de coûts et de profits de façon à permettre une exploitation dynamique de la modélisation. En effet, grâce à la traduction des éléments issus de l’analyse 360° dans l’outil de modélisation, l’actionnaire va pouvoir simuler directement les différents choix organisationnels et visualiser leurs impacts. L’analyse 360° est alors traduite en plan d’actions afin de hiérarchiser les priorités court et moyen terme, qui pourront être menées opérationnellement avec le concours de l’I.E.N. :
- La mise en place d’une nouvelle organisation interne ;
- Des actions d’optimisation du BFR et de la trésorerie ;
- Des actions de transformation et de restructuration au regard des compétences actuelles des ressources internes et des besoins identifiés ;
- La cession ou l’acquisition d’actifs, un adossement, ou la cession de la participation.
Les actions doivent s’inscrire dans un projet d’entreprise global, dont la mise en œuvre sera partagée avec la direction en place, les IRP et les salariés, l’adhésion de toutes ces parties prenantes, conduisant à un alignement des intérêts.érêts, l’actionnaire non dirigeant doit avoir une vision précise de la situation globale de sa participation, notamment en période d’incertitude économique. Comprendre les principaux enjeux pour définir les bonnes orientations stratégiques peut s’apparenter à un véritable exercice d’équilibriste pour un actionnaire qui souhaite mesurer jusqu’où soutenir sa participation.
Pour aider à une évaluation indépendante et tenant compte de ses intérêts propres, une analyse 360° de l’entreprise propose à l’actionnaire un regard particulier pour :
Pour aider à une évaluation indépendante et tenant compte de ses intérêts propres, une analyse 360° de l’entreprise propose à l’actionnaire un regard particulier pour :
- anticiper les difficultés ;
- dresser le bon diagnostic préalablement à toute prise de décision ;
- établir un plan d’actions et un mode d’intervention adapté.
Une analyse sans a priori
de l’entreprise, de ses faiblesses ou zones de risques
L'objectif est de «?challenger?» la compréhension de la situation actuelle et la cohérence du Business Model, en analysant les points névralgiques suivants.
Par rapport au marché sur lequel évolue l’entreprise et la situation concurrentielle, l’actionnaire se posera les questions relatives à l’adéquation de son offre à la demande au regard des caractéristiques et du prix de ses produits. Il identifiera également les actifs stratégiques et les conditions de leur exploitation (marques, réseau, process de fabrication…). La situation financière pourra être évaluée correctement pour autant qu’il y ait une réelle fiabilité des prévisions d’exploitation et de trésorerie. Or il n’est pas rare que ces données soient polluées par différents retraitements et l’empilement des approches successives.
Une attention particulière sera portée à la qualité de la gestion du BFR. La flexibilité financière de l’entreprise en cas de survenance de difficultés se mesure également à la qualité des lignes de crédit court terme, à la capacité de mobilisation des créances auprès des banques et à la situation vis-à-vis du factor et des assureurs crédits. La situation patrimoniale de l’entreprise (immobilier) et la capacité de mobilisation constituent aussi un indicateur de sa capacité à survivre à une crise, notamment l’existence ou non d’actifs cessibles ou mobilisables (fiducie, réméré, créances CICE…). Quant à la performance opérationnelle de l’entreprise, celle-ci résulte tout autant de l’évolution de son chiffre d’affaires et des marges, que de l’adéquation de l’équipement et la pertinence de l’outil aux attentes du marché, mais également du facteur humain.
En effet, le facteur humain et la performance managériale sont des composantes déterminantes dans l’opinion que l’actionnaire doit se forger de l’entreprise. Les compétences métier, le savoir-faire, les qualités managériales pour les fédérer font partie de la capacité de l’entreprise à implémenter les orientations de l’actionnaire et les décisions de la direction.
Au travers de ces éléments de compréhension du fonctionnement de l’entreprise, l’analyse 360° de l’entreprise permet d’orienter la réflexion de l’actionnaire en anticipation sur la capacité de l’entreprise à rebondir en cas de difficulté et d’identifier le niveau de ressources mobilisables en cas d’incident. Le positionnement de l’actionnaire au cours de cet état des lieux peut être facilité par l’intervention de spécialistes. L’I.E.N. réalise des analyses 360°, notamment en cas de conflit d’intérêts ou de difficultés entre actionnaires ou avec le management.
… pour hiérarchiser les priorités et définir une nouvelle stratégie
L’analyse 360° permet à l’actionnaire de décider du devenir de sa participation ou de réorienter sa stratégie. L’I.E.N. constitue l’un des leviers de la mise en œuvre structurée en deux étapes :
1. La modélisation organisationnelle et financière de l’entreprise
2. La mise en place de la nouvelle organisation en cohérence avec la stratégie et le business plan définis
La structuration de l’analyse 360° de l’entreprise est intégrée par l’I.E.N. de façon directe et détaillée sous la forme d’une modélisation organisationnelle et financière de l’entreprise. Soucieuse de délivrer une vision à la fois indépendante et dynamique de l’entreprise, l’I.E.N. a développé un outil propre, le progiciel BBZ, qui permet de réconcilier la vision économique et financière avec la réalité organisationnelle et opérationnelle de l’entreprise. L’I.E.N. aura pris soin de repartir des données brutes afin de disposer d’une information solide et fiable pour ensuite reconstruire les indicateurs pertinents du suivi de l’activité. L’I.E.N. construit une segmentation de l’entreprise en centres de coûts et de profits de façon à permettre une exploitation dynamique de la modélisation. En effet, grâce à la traduction des éléments issus de l’analyse 360° dans l’outil de modélisation, l’actionnaire va pouvoir simuler directement les différents choix organisationnels et visualiser leurs impacts. L’analyse 360° est alors traduite en plan d’actions afin de hiérarchiser les priorités court et moyen terme, qui pourront être menées opérationnellement avec le concours de l’I.E.N. :
- La mise en place d’une nouvelle organisation interne ;
- Des actions d’optimisation du BFR et de la trésorerie ;
- Des actions de transformation et de restructuration au regard des compétences actuelles des ressources internes et des besoins identifiés ;
- La cession ou l’acquisition d’actifs, un adossement, ou la cession de la participation.
Les actions doivent s’inscrire dans un projet d’entreprise global, dont la mise en œuvre sera partagée avec la direction en place, les IRP et les salariés, l’adhésion de toutes ces parties prenantes, conduisant à un alignement des intérêts.- anticiper les difficultés ;
- dresser le bon diagnostic préalablement à toute prise de décision ;
- établir un plan d’actions et un mode d’intervention adapté.
Une analyse sans a priori
de l’entreprise, de ses faiblesses ou zones de risques
L'objectif est de «?challenger?» la compréhension de la situation actuelle et la cohérence du Business Model, en analysant les points névralgiques suivants.
Par rapport au marché sur lequel évolue l’entreprise et la situation concurrentielle, l’actionnaire se posera les questions relatives à l’adéquation de son offre à la demande au regard des caractéristiques et du prix de ses produits. Il identifiera également les actifs stratégiques et les conditions de leur exploitation (marques, réseau, process de fabrication…). La situation financière pourra être évaluée correctement pour autant qu’il y ait une réelle fiabilité des prévisions d’exploitation et de trésorerie. Or il n’est pas rare que ces données soient polluées par différents retraitements et l’empilement des approches successives.
Une attention particulière sera portée à la qualité de la gestion du BFR. La flexibilité financière de l’entreprise en cas de survenance de difficultés se mesure également à la qualité des lignes de crédit court terme, à la capacité de mobilisation des créances auprès des banques et à la situation vis-à-vis du factor et des assureurs crédits. La situation patrimoniale de l’entreprise (immobilier) et la capacité de mobilisation constituent aussi un indicateur de sa capacité à survivre à une crise, notamment l’existence ou non d’actifs cessibles ou mobilisables (fiducie, réméré, créances CICE…). Quant à la performance opérationnelle de l’entreprise, celle-ci résulte tout autant de l’évolution de son chiffre d’affaires et des marges, que de l’adéquation de l’équipement et la pertinence de l’outil aux attentes du marché, mais également du facteur humain.
En effet, le facteur humain et la performance managériale sont des composantes déterminantes dans l’opinion que l’actionnaire doit se forger de l’entreprise. Les compétences métier, le savoir-faire, les qualités managériales pour les fédérer font partie de la capacité de l’entreprise à implémenter les orientations de l’actionnaire et les décisions de la direction.
Au travers de ces éléments de compréhension du fonctionnement de l’entreprise, l’analyse 360° de l’entreprise permet d’orienter la réflexion de l’actionnaire en anticipation sur la capacité de l’entreprise à rebondir en cas de difficulté et d’identifier le niveau de ressources mobilisables en cas d’incident. Le positionnement de l’actionnaire au cours de cet état des lieux peut être facilité par l’intervention de spécialistes. L’I.E.N. réalise des analyses 360°, notamment en cas de conflit d’intérêts ou de difficultés entre actionnaires ou avec le management.
… pour hiérarchiser les priorités et définir une nouvelle stratégie
L’analyse 360° permet à l’actionnaire de décider du devenir de sa participation ou de réorienter sa stratégie. L’I.E.N. constitue l’un des leviers de la mise en œuvre structurée en deux étapes :
1. La modélisation organisationnelle et financière de l’entreprise
2. La mise en place de la nouvelle organisation en cohérence avec la stratégie et le business plan définis
La structuration de l’analyse 360° de l’entreprise est intégrée par l’I.E.N. de façon directe et détaillée sous la forme d’une modélisation organisationnelle et financière de l’entreprise. Soucieuse de délivrer une vision à la fois indépendante et dynamique de l’entreprise, l’I.E.N. a développé un outil propre, le progiciel BBZ, qui permet de réconcilier la vision économique et financière avec la réalité organisationnelle et opérationnelle de l’entreprise. L’I.E.N. aura pris soin de repartir des données brutes afin de disposer d’une information solide et fiable pour ensuite reconstruire les indicateurs pertinents du suivi de l’activité. L’I.E.N. construit une segmentation de l’entreprise en centres de coûts et de profits de façon à permettre une exploitation dynamique de la modélisation. En effet, grâce à la traduction des éléments issus de l’analyse 360° dans l’outil de modélisation, l’actionnaire va pouvoir simuler directement les différents choix organisationnels et visualiser leurs impacts. L’analyse 360° est alors traduite en plan d’actions afin de hiérarchiser les priorités court et moyen terme, qui pourront être menées opérationnellement avec le concours de l’I.E.N. :
- La mise en place d’une nouvelle organisation interne ;
- Des actions d’optimisation du BFR et de la trésorerie ;
- Des actions de transformation et de restructuration au regard des compétences actuelles des ressources internes et des besoins identifiés ;
- La cession ou l’acquisition d’actifs, un adossement, ou la cession de la participation.
Les actions doivent s’inscrire dans un projet d’entreprise global, dont la mise en œuvre sera partagée avec la direction en place, les IRP et les salariés, l’adhésion de toutes ces parties prenantes, conduisant à un alignement des intérêts.érêts, l’actionnaire non dirigeant doit avoir une vision précise de la situation globale de sa participation, notamment en période d’incertitude économique. Comprendre les principaux enjeux pour définir les bonnes orientations stratégiques peut s’apparenter à un véritable exercice d’équilibriste pour un actionnaire qui souhaite mesurer jusqu’où soutenir sa participation.