Par Nadia Idrissi et Thomas Pion, collaborateurs. I.E.N.
Le traitement de la sous-performance des participations
L’arrivée d’un fonds d’investissement au capital d’une entreprise patrimoniale est souvent le moyen de lui donner un nouvel élan, notamment en facilitant le lancement de produits innovants et la conquête de nouveaux marchés.
Si les investissements rendus possibles par l’apport de capitaux sont autant de perspectives de croissance, le nouveau mode de fonctionnement va nécessairement modifier la gestion quotidienne de l’entreprise notamment quand la direction se trouve dans les mains de la famille fondatrice.
La nouvelle structure capitalistique qui en résulte nécessite pour l’équipe de direction en place d’intégrer des nouveaux enjeux, tels que :
- La renonciation à un mode de gouvernance traditionnel ;
- Le recours à des montages juridiques et financiers élaborés ;
- La mise en œuvre d’une politique performantielle ;
- L’adhésion des équipes à cette nouvelle donne ;
- La place déterminante des partenaires financiers dans l’environnement de l’entreprise.
En effet, le remboursement de la dette d’acquisition par le biais des distributions de dividendes place la problématique du cash-flow disponible au cœur de la gestion de l’entreprise. Comment concilier cette exigence avec une culture patrimoniale qui privilégie souvent une vision à long terme du développement ?
Cette ambivalence ne provoque finalement pas de difficulté particulière tant que le niveau de l’activité et les résultats sont à la hauteur des anticipations du business plan qui ont motivé cet investissement.
Mais le navire se met soudainement à tanguer, lorsque confronté aux vents contraires d’un marché dégradé, les résultats viennent à reculer.
La baisse de l’Ebitda amoindrit mécaniquement le niveau de trésorerie disponible pour rembourser dans les délais convenus, la dette et les intérêts contractés par la holding d’acquisition. Alors même que l’exploitation se trouve encore excédentaire, le non-respect des covenants menace l’équilibre financier du projet et envoie un signal négatif aux partenaires financiers.
Le premier constat à ce stade est que les priorités peuvent diverger entre le dirigeant et l’actionnaire financier, l’un voulant s’assurer de la pérennité de son entreprise, l’autre du remboursement de la dette.
Quelles manœuvres le chef de bord doit-il engager pour ne pas perdre le cap fixé avec son armateur ?
Dans ce contexte de sous-performance auquel peuvent être confrontées les participations, l’I.E.N. se positionne en relais naturel entre les investisseurs en capital et le chef d’entreprise. Nous disposons de la capacité à nous adosser à la direction pour lui permettre de passer ce cap fatidique tout en préservant la relation avec le fonds d’investissement (ceci pouvant prendre la forme d’une prise de mandat social pour faire face à une situation d’urgence).
Les actions doivent alors être minutieusement étudiées et calibrées dans une entreprise qui loin de se trouver en état cessation de paiement doit adapter son fonctionnement pour se sortir indemne de ce coup de vent.
Une organisation optimisée pour accélérer les processus de décision
Il convient dans un premier temps d’identifier les personnes-clés capables de mettre l’entreprise en ordre de marche soutenue. Cette étude ne peut s’effectuer que par une immersion totale dans l’environnement de l’entreprise par le biais :
- D’une analyse de l’organisation et des processus existants ;
- D’échanges approfondis avec des salariés de l’ensemble des services ;
- Et si besoin d’une entrée en relation avec les principaux partenaires de l’entreprise.
À partir du diagnostic partagé avec la direction et le fonds, l’I.E.N. contribue à l’élaboration avec les différentes parties prenantes d’une organisation cible dont la mise en place peut nécessiter notamment :
- L’évaluation des diverses activités de l’entreprise en termes de rentabilité et de potentiel ;
- Le regroupement de services ou la fusion d’entités si l’on se place dans le cadre d’un groupe ;
- La réduction du nombre d’échelons hiérarchiques ;
- L’ajustement des effectifs.
Ce dernier point est sensible car si la tentation est grande d’abaisser les coûts fixes par une réduction de la masse salariale, il faut impérativement éviter un tsunami social aux conséquences économiques et organisationnelles bien plus néfastes que bénéfiques. Si la sauvegarde de compétitivité permet de justifier un PSE en situation non déficitaire, cette solution n’est que rarement à privilégier dans une situation jugée non critique.
L’abaissement du seuil de rentabilité
Dans un contexte de recul des marchés, il convient dans un premier temps d’adapter la structure de l’entreprise à la baisse du chiffre d’affaires.
L’abaissement du seuil de rentabilité se réalise par une réduction du niveau de coûts fixes. Ces derniers devant au minimum être absorbés par la marge sur coûts variables générée par l’exploitation.
Cette politique de maîtrise des coûts passe par des actions ciblées telles que :
- L’optimisation des coûts fixes de production ;
- La rationalisation de l’organisation du travail ;
- La mutualisation des achats hors production ;
- La baisse des frais généraux ;
- La réduction des «?managements fees?» ;
- La réduction des loyers et prestations externes.
Une action peut également être menée afin d’améliorer la marge sur coûts variables notamment par le biais de l’optimisation de la politique d’achats matières mais celle-ci est plus spécifique à chaque dossier, tant elle dépend de la valeur ajoutée et de la place des fournisseurs dans les flux d’exploitation.
Un contrôle quotidien du B.F.R.
Enfin l’I.E.N. procède à la mise en place d’un outil spécifique de suivi quotidien des 3 postes-clés du B.F.R dont l’augmentation vient réduire d’autant le cash-flow disponible.
L’I.E.N. est en mesure de prendre en main la trésorerie de l’entreprise afin de :
- Optimiser le niveau de stocks, matières premières et produits finis ;
- Négocier des délais de paiement fournisseurs plus longs, même ponctuellement sous forme d’un étalement en 2 ou 3 paiements ;
- Réduire les délais et retards de paiement des clients, négocier des acomptes ;
- Renégocier les emprunts bancaires, les conditions d’assurance-crédit en fonction de l’évolution de l’activité ;
- Mettre en place des moyens de financement des créances commerciales.
Une fois ces différentes actions validées avec l’actionnariat, celles-ci sont intégrées au sein d’un Business Plan Révisé qui présente un scénario crédible d’amélioration à court terme de la sous performance.
L’I.E.N. prend en charge ces actions, aux côtés du dirigeant, et en particulier les négociations avec les partenaires financiers et les principaux fournisseurs et clients de l’entreprise. L’objectif est d’aligner les intérêts respectifs de l’entrepreneur et ses équipes avec le fonds autour d’un même projet d’entreprise.
Dans une entreprise excédentaire, la mise en œuvre d’actions ciblées, ne perturbant pas l’exploitation quotidienne, doit permettre de retrouver un niveau de trésorerie conforme au plan de financement et de rétablir la confiance des parties prenantes.
Si les investissements rendus possibles par l’apport de capitaux sont autant de perspectives de croissance, le nouveau mode de fonctionnement va nécessairement modifier la gestion quotidienne de l’entreprise notamment quand la direction se trouve dans les mains de la famille fondatrice.
La nouvelle structure capitalistique qui en résulte nécessite pour l’équipe de direction en place d’intégrer des nouveaux enjeux, tels que :
- La renonciation à un mode de gouvernance traditionnel ;
- Le recours à des montages juridiques et financiers élaborés ;
- La mise en œuvre d’une politique performantielle ;
- L’adhésion des équipes à cette nouvelle donne ;
- La place déterminante des partenaires financiers dans l’environnement de l’entreprise.
En effet, le remboursement de la dette d’acquisition par le biais des distributions de dividendes place la problématique du cash-flow disponible au cœur de la gestion de l’entreprise. Comment concilier cette exigence avec une culture patrimoniale qui privilégie souvent une vision à long terme du développement ?
Cette ambivalence ne provoque finalement pas de difficulté particulière tant que le niveau de l’activité et les résultats sont à la hauteur des anticipations du business plan qui ont motivé cet investissement.
Mais le navire se met soudainement à tanguer, lorsque confronté aux vents contraires d’un marché dégradé, les résultats viennent à reculer.
La baisse de l’Ebitda amoindrit mécaniquement le niveau de trésorerie disponible pour rembourser dans les délais convenus, la dette et les intérêts contractés par la holding d’acquisition. Alors même que l’exploitation se trouve encore excédentaire, le non-respect des covenants menace l’équilibre financier du projet et envoie un signal négatif aux partenaires financiers.
Le premier constat à ce stade est que les priorités peuvent diverger entre le dirigeant et l’actionnaire financier, l’un voulant s’assurer de la pérennité de son entreprise, l’autre du remboursement de la dette.
Quelles manœuvres le chef de bord doit-il engager pour ne pas perdre le cap fixé avec son armateur ?
Dans ce contexte de sous-performance auquel peuvent être confrontées les participations, l’I.E.N. se positionne en relais naturel entre les investisseurs en capital et le chef d’entreprise. Nous disposons de la capacité à nous adosser à la direction pour lui permettre de passer ce cap fatidique tout en préservant la relation avec le fonds d’investissement (ceci pouvant prendre la forme d’une prise de mandat social pour faire face à une situation d’urgence).
Les actions doivent alors être minutieusement étudiées et calibrées dans une entreprise qui loin de se trouver en état cessation de paiement doit adapter son fonctionnement pour se sortir indemne de ce coup de vent.
Une organisation optimisée pour accélérer les processus de décision
Il convient dans un premier temps d’identifier les personnes-clés capables de mettre l’entreprise en ordre de marche soutenue. Cette étude ne peut s’effectuer que par une immersion totale dans l’environnement de l’entreprise par le biais :
- D’une analyse de l’organisation et des processus existants ;
- D’échanges approfondis avec des salariés de l’ensemble des services ;
- Et si besoin d’une entrée en relation avec les principaux partenaires de l’entreprise.
À partir du diagnostic partagé avec la direction et le fonds, l’I.E.N. contribue à l’élaboration avec les différentes parties prenantes d’une organisation cible dont la mise en place peut nécessiter notamment :
- L’évaluation des diverses activités de l’entreprise en termes de rentabilité et de potentiel ;
- Le regroupement de services ou la fusion d’entités si l’on se place dans le cadre d’un groupe ;
- La réduction du nombre d’échelons hiérarchiques ;
- L’ajustement des effectifs.
Ce dernier point est sensible car si la tentation est grande d’abaisser les coûts fixes par une réduction de la masse salariale, il faut impérativement éviter un tsunami social aux conséquences économiques et organisationnelles bien plus néfastes que bénéfiques. Si la sauvegarde de compétitivité permet de justifier un PSE en situation non déficitaire, cette solution n’est que rarement à privilégier dans une situation jugée non critique.
L’abaissement du seuil de rentabilité
Dans un contexte de recul des marchés, il convient dans un premier temps d’adapter la structure de l’entreprise à la baisse du chiffre d’affaires.
L’abaissement du seuil de rentabilité se réalise par une réduction du niveau de coûts fixes. Ces derniers devant au minimum être absorbés par la marge sur coûts variables générée par l’exploitation.
Cette politique de maîtrise des coûts passe par des actions ciblées telles que :
- L’optimisation des coûts fixes de production ;
- La rationalisation de l’organisation du travail ;
- La mutualisation des achats hors production ;
- La baisse des frais généraux ;
- La réduction des «?managements fees?» ;
- La réduction des loyers et prestations externes.
Une action peut également être menée afin d’améliorer la marge sur coûts variables notamment par le biais de l’optimisation de la politique d’achats matières mais celle-ci est plus spécifique à chaque dossier, tant elle dépend de la valeur ajoutée et de la place des fournisseurs dans les flux d’exploitation.
Un contrôle quotidien du B.F.R.
Enfin l’I.E.N. procède à la mise en place d’un outil spécifique de suivi quotidien des 3 postes-clés du B.F.R dont l’augmentation vient réduire d’autant le cash-flow disponible.
L’I.E.N. est en mesure de prendre en main la trésorerie de l’entreprise afin de :
- Optimiser le niveau de stocks, matières premières et produits finis ;
- Négocier des délais de paiement fournisseurs plus longs, même ponctuellement sous forme d’un étalement en 2 ou 3 paiements ;
- Réduire les délais et retards de paiement des clients, négocier des acomptes ;
- Renégocier les emprunts bancaires, les conditions d’assurance-crédit en fonction de l’évolution de l’activité ;
- Mettre en place des moyens de financement des créances commerciales.
Une fois ces différentes actions validées avec l’actionnariat, celles-ci sont intégrées au sein d’un Business Plan Révisé qui présente un scénario crédible d’amélioration à court terme de la sous performance.
L’I.E.N. prend en charge ces actions, aux côtés du dirigeant, et en particulier les négociations avec les partenaires financiers et les principaux fournisseurs et clients de l’entreprise. L’objectif est d’aligner les intérêts respectifs de l’entrepreneur et ses équipes avec le fonds autour d’un même projet d’entreprise.
Dans une entreprise excédentaire, la mise en œuvre d’actions ciblées, ne perturbant pas l’exploitation quotidienne, doit permettre de retrouver un niveau de trésorerie conforme au plan de financement et de rétablir la confiance des parties prenantes.