Entretien avec Thomas J. Reid, managing partner et John A. Bick, associé dirigeant du pôle corporate
Décideurs. Votre firme, avec près de deux millions de dollars de revenus par avocat, n’a que peu de concurrents dans le segment haut de gamme. Comment considérez-vous ce marché ?
Thomas J. Reid. Il y a trois types d’acteurs sur ce segment : les firmes qui tentent de saisir chaque opportunité de se voir confier un dossier et qui exercent dans toutes les disciplines ; des firmes localisées à New York uniquement, telles que Cravath et Wachtell ; et enfin les firmes new-yorkaises capables d’accompagner leurs clients partout à travers le monde, en Asie ou en Europe, avec une présence très sélective conférant une valeur ajoutée. Nous nous efforçons de nous maintenir dans cette dernière catégorie.
Décideurs. Stratégiquement, quelles sont vos actions récentes ?
T. J. R. Au cours des trois à cinq dernières années, nous avons accru notre présence en Chine grâce à notre bureau à Hongkong. Il comporte désormais quatre-vingts avocats, qui interviennent sur des transactions importantes. Nous sommes également très fiers de notre choix de nous étendre à Washington. Nous avons accueilli quatre associés clés au cours des vingt derniers mois : Kimberley D. Harris, qui officiait auparavant à la Maison Blanche en qualité de conseillère adjointe principale et adjointe du Président, Susan C. Ervin, Howard A. Shelanski et John B. Reynolds III. Enfin, nous avons développé notre potentiel en Europe par des recrutements de haut niveau à Paris et à Londres.
Décideurs. Avec la crise financière et la mondialisation du marché juridique, considérez-vous que votre modèle est mis à l’épreuve ?
T. J. R. Depuis 2008, le marché des cabinets d’avocats d’affaires est engorgé. À New York, nous avons vu plusieurs firmes britanniques travailler presque gratuitement par besoin de références et nécessité de travailler. La crise est à l’origine d’un contexte instable et menaçant auquel notre gamme de services premium en plein essor répond parfaitement. Nous sommes intervenus lors de transactions stratégiques du secteur financier, telles que la cession Smith Barney en deux temps de Citigroup vers Morgan Stanley (treize milliards de dollars).
Davis Polk compte cent soixante associés ayant presque tous débuté leur carrière au sein de la firme et bénéficiant d’une clientèle historique. Notre force réside dans cet héritage, combiné à des avocats talentueux
et dévoués.
Décideurs. Comment définiriez-vous les valeurs de Davis Polk ?
John A. Bick. Nous nous concentrons sur la qualité et le prouvons sans cesse, opération après opération. Nous mettons l’accent sur la consolidation des relations : entre deux opérations pour un client, nos avocats doivent lui apporter les dernières tendances. Nous encourageons la réactivité et les conseils indépendants, personnels. Nous défendons nos clients de façon constructive sans jamais appliquer la stratégie de la terre brûlée. Un deal doit être abordé en considération des enjeux commerciaux et conduire à des solutions pérennes.
T. J. R. L’art d’anticiper fait partie de la culture de conseil que nous encourageons. L’expérience que nous avons de l’industrie financière, ou d’autres domaines, nous aide à fournir des indications à nos clients. Par exemple, dans le secteur financier, nous avons travaillé sur les living wills [plan d’urgence de résolution de crise] pour onze banques à risque systémique, telles que Citigroup et Morgan Stanley.
Décideurs. Comment préservez-vous vos capacités d’anticipation ?
T. J. R. En intervenant sur des dossiers sensibles, il est impératif d’anticiper les éventuelles répercussions. Mais nous avons le bénéfice de l’expérience léguée : nous nous sommes développés en accord avec le haut niveau d’exigence de nos clients historiques.
Décideurs. En matière de management, quels sont les projets sur lesquels vous travaillez ?
J. A. B. Le fait de fonctionner en lockstep permet d’aligner les intérêts de nos associés. Les informations circulent puisque la collégialité est notre colonne vertébrale. Il ne peut y avoir de conflit quant aux honoraires. La direction est réduite au strict nécessaire (trois associés siègent au comité de gestion) et nous avons confiance en nos équipes. Cela résulte de notre culture dédiée exclusivement au client.
Pour lire Davis Polk, le choix de l'excellence
Thomas J. Reid. Il y a trois types d’acteurs sur ce segment : les firmes qui tentent de saisir chaque opportunité de se voir confier un dossier et qui exercent dans toutes les disciplines ; des firmes localisées à New York uniquement, telles que Cravath et Wachtell ; et enfin les firmes new-yorkaises capables d’accompagner leurs clients partout à travers le monde, en Asie ou en Europe, avec une présence très sélective conférant une valeur ajoutée. Nous nous efforçons de nous maintenir dans cette dernière catégorie.
Décideurs. Stratégiquement, quelles sont vos actions récentes ?
T. J. R. Au cours des trois à cinq dernières années, nous avons accru notre présence en Chine grâce à notre bureau à Hongkong. Il comporte désormais quatre-vingts avocats, qui interviennent sur des transactions importantes. Nous sommes également très fiers de notre choix de nous étendre à Washington. Nous avons accueilli quatre associés clés au cours des vingt derniers mois : Kimberley D. Harris, qui officiait auparavant à la Maison Blanche en qualité de conseillère adjointe principale et adjointe du Président, Susan C. Ervin, Howard A. Shelanski et John B. Reynolds III. Enfin, nous avons développé notre potentiel en Europe par des recrutements de haut niveau à Paris et à Londres.
Décideurs. Avec la crise financière et la mondialisation du marché juridique, considérez-vous que votre modèle est mis à l’épreuve ?
T. J. R. Depuis 2008, le marché des cabinets d’avocats d’affaires est engorgé. À New York, nous avons vu plusieurs firmes britanniques travailler presque gratuitement par besoin de références et nécessité de travailler. La crise est à l’origine d’un contexte instable et menaçant auquel notre gamme de services premium en plein essor répond parfaitement. Nous sommes intervenus lors de transactions stratégiques du secteur financier, telles que la cession Smith Barney en deux temps de Citigroup vers Morgan Stanley (treize milliards de dollars).
Davis Polk compte cent soixante associés ayant presque tous débuté leur carrière au sein de la firme et bénéficiant d’une clientèle historique. Notre force réside dans cet héritage, combiné à des avocats talentueux
et dévoués.
Décideurs. Comment définiriez-vous les valeurs de Davis Polk ?
John A. Bick. Nous nous concentrons sur la qualité et le prouvons sans cesse, opération après opération. Nous mettons l’accent sur la consolidation des relations : entre deux opérations pour un client, nos avocats doivent lui apporter les dernières tendances. Nous encourageons la réactivité et les conseils indépendants, personnels. Nous défendons nos clients de façon constructive sans jamais appliquer la stratégie de la terre brûlée. Un deal doit être abordé en considération des enjeux commerciaux et conduire à des solutions pérennes.
T. J. R. L’art d’anticiper fait partie de la culture de conseil que nous encourageons. L’expérience que nous avons de l’industrie financière, ou d’autres domaines, nous aide à fournir des indications à nos clients. Par exemple, dans le secteur financier, nous avons travaillé sur les living wills [plan d’urgence de résolution de crise] pour onze banques à risque systémique, telles que Citigroup et Morgan Stanley.
Décideurs. Comment préservez-vous vos capacités d’anticipation ?
T. J. R. En intervenant sur des dossiers sensibles, il est impératif d’anticiper les éventuelles répercussions. Mais nous avons le bénéfice de l’expérience léguée : nous nous sommes développés en accord avec le haut niveau d’exigence de nos clients historiques.
Décideurs. En matière de management, quels sont les projets sur lesquels vous travaillez ?
J. A. B. Le fait de fonctionner en lockstep permet d’aligner les intérêts de nos associés. Les informations circulent puisque la collégialité est notre colonne vertébrale. Il ne peut y avoir de conflit quant aux honoraires. La direction est réduite au strict nécessaire (trois associés siègent au comité de gestion) et nous avons confiance en nos équipes. Cela résulte de notre culture dédiée exclusivement au client.
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