Par Fanny Potier-Koninckx, directeur en charge du Développement des grands comptes. Towers Watson
La globalisation de l’Asie-Pacifique?: les faits et les enjeux attachés
Les entreprises de la région Asie-Pacifique continuent d’être au top de l’agenda de la globalisation. Non seulement la région reste une cible clé pour l’expansion des multinationales (MNCs) du monde entier, mais les entreprises de cette même région se transforment en acteurs globaux, avec des visées expansives intra et interrégionales. Elles recourent de plus en plus aux acquisitions externes pour réaliser ces stratégies de développement international.
La région Asie-Pacifique (APAC) est restée plus active en 2013 que les deux autres régions (baisse moins forte du nombre de deals) sur le marché des fusions/acquisitions. La plupart des deals conclus par des entreprises d’APAC restent certes domestiques ou transfrontaliers, avec seulement 26 deals sur les 140 de l’échantillon qui sont interrégionaux.
Quels sont les enjeux spécifiques attachés aux fusions quand l’acquéreur est d’APAC ?
• Gagner de l’expérience en fusions-acquisitions, notamment :
- Comprendre mieux les facteurs clés de succès d’un deal transfrontalier ou interrégional,
- Renforcer les due diligences (DD), souvent insuffisantes,
- Améliorer les capacités d’intégration,
- Positionner la fonction Ressources Humaines comme acteur plein et entier de l’équipe Fusac, dès la DD.
• Identifier les dirigeants à envoyer vers la région de la société acquise pour accompagner et réussir le deal. Plus largement, les enjeux de mobilité internationale liés à la globalisation (organique ou par acquisition) :
- Selon une étude TW sur la mobilité internationale, seulement 51?% des MNCs d’APAC ont un programme de mobilité internationale, en comparaison de 85?% pour les MNCs d’Amérique du Nord et de 87?% pour celles d’Europe de l’Est,
- Selon la même étude, les difficultés les plus importantes vécues par les expatriés asiatiques sont dans l’ordre : la barrière de la langue (62?%), l’éducation (59?%) et l’adaptation à la culture locale (56?%).
• La mesure des coûts et les risques associés aux programmes de rémunération et avantages sociaux en place dans les marchés matures, particulièrement en Amérique du Nord et en Europe de l’Ouest, où les passifs sont de longue durée et significatifs. De nombreuses entreprises de la région APAC n’ont déjà pas de vision globale de leurs systèmes de rémunération et avantages sociaux avant le deal. En phase d’audits préliminaires, la méthodologie de revue systématique pourra vernir à leur manquer, particulièrement si un partenaire externe ou la RH ne sont pas impliqués. NB : pour beaucoup d’acquéreurs asiatiques, ces passifs sont une raison majeure de non-réalisation du deal.
• Le management d’une entreprise globale. Particulièrement dans un contexte d’expansion géographique, la mise en place d’une gouvernance clarifiant les rôles de toutes les parties en présence et la définition d’incitations pour que les dirigeants locaux s’alignent sur la vision globale représente des difficultés majeures pour les entreprises d’APAC.
Par ailleurs, nous relevons que les enjeux culturels attachés aux deals impliquant une ou plusieurs sociétés d’APAC sont très importants. De manière générale, dès qu’un deal fait entrer une société dans un nouveau marché, de tels enjeux existent. Mais ceux-ci augmentent significativement pour les entreprises d’APAC car leurs normes culturelles sont très différentes.
Selon notre expérience, une part significative des efforts liés à une fusion/acquisition doit se concentrer sur la gestion des différences culturelles. Celles-ci impactent un deal à toutes ses étapes, lors des audits préliminaires, comme bien entendu durant les phases d’intégration. Un Graal en la matière serait qu’aussi vite que possible, on n’entende plus les salariés se positionner comme ex de telle ou telle entité regroupée. Les différences culturelles recoupent les normes nationales et les normes spécifiques aux entités qui se rapprochent (i.e. le langage, les pratiques business, les valeurs). Lorsqu’une entreprise d’APAC est impliquée dans le deal, il est particulièrement fondamental de s’interroger sur les normes culturelles nationales et sur les normes culturelles de chaque entité impliquée dans la transaction, afin de bien comprendre les aires de complémentarité et les zones de risques de conflits ou de blocages, qui seront liés à des incompréhensions mutuelles.
Les différences culturelles au sein de l’APAC et entre l’APAC et le reste du monde sont majeures et l’adaptation culturelle durant le deal peut être épuisante, même avec des moyens dédiés. Il est évident que, là encore, l’implication de la RH et d’un tiers fera une différence importante dans la réalisation de synergies.
En conclusion, en même temps que le monde économique poursuit son déplacement vers l’Est, les entreprises d’APAC se globalisent. Leur jeunesse en la matière leur fait rencontrer de nombreux enjeux que la plupart des MNCs de pays matures ont déjà résolus. Ce recentrage vers l’Est continue de créer par ailleurs pour toutes les entreprises concernées des défis majeurs en termes d’intégration culturelle, que la culture future soit hégémonique ou résulte de la mise en commun de richesses spécifiques. Un gage de succès pour ce dernier type d’enjeux passe de notre point de vue par un accompagnement externe à la réalisation d’audits des profils culturels, à la définition par les dirigeants de la vision future en matière culturelle et à l’établissement d’un plan d’actions pour atteindre cet objectif.
La région Asie-Pacifique (APAC) est restée plus active en 2013 que les deux autres régions (baisse moins forte du nombre de deals) sur le marché des fusions/acquisitions. La plupart des deals conclus par des entreprises d’APAC restent certes domestiques ou transfrontaliers, avec seulement 26 deals sur les 140 de l’échantillon qui sont interrégionaux.
Quels sont les enjeux spécifiques attachés aux fusions quand l’acquéreur est d’APAC ?
• Gagner de l’expérience en fusions-acquisitions, notamment :
- Comprendre mieux les facteurs clés de succès d’un deal transfrontalier ou interrégional,
- Renforcer les due diligences (DD), souvent insuffisantes,
- Améliorer les capacités d’intégration,
- Positionner la fonction Ressources Humaines comme acteur plein et entier de l’équipe Fusac, dès la DD.
• Identifier les dirigeants à envoyer vers la région de la société acquise pour accompagner et réussir le deal. Plus largement, les enjeux de mobilité internationale liés à la globalisation (organique ou par acquisition) :
- Selon une étude TW sur la mobilité internationale, seulement 51?% des MNCs d’APAC ont un programme de mobilité internationale, en comparaison de 85?% pour les MNCs d’Amérique du Nord et de 87?% pour celles d’Europe de l’Est,
- Selon la même étude, les difficultés les plus importantes vécues par les expatriés asiatiques sont dans l’ordre : la barrière de la langue (62?%), l’éducation (59?%) et l’adaptation à la culture locale (56?%).
• La mesure des coûts et les risques associés aux programmes de rémunération et avantages sociaux en place dans les marchés matures, particulièrement en Amérique du Nord et en Europe de l’Ouest, où les passifs sont de longue durée et significatifs. De nombreuses entreprises de la région APAC n’ont déjà pas de vision globale de leurs systèmes de rémunération et avantages sociaux avant le deal. En phase d’audits préliminaires, la méthodologie de revue systématique pourra vernir à leur manquer, particulièrement si un partenaire externe ou la RH ne sont pas impliqués. NB : pour beaucoup d’acquéreurs asiatiques, ces passifs sont une raison majeure de non-réalisation du deal.
• Le management d’une entreprise globale. Particulièrement dans un contexte d’expansion géographique, la mise en place d’une gouvernance clarifiant les rôles de toutes les parties en présence et la définition d’incitations pour que les dirigeants locaux s’alignent sur la vision globale représente des difficultés majeures pour les entreprises d’APAC.
Par ailleurs, nous relevons que les enjeux culturels attachés aux deals impliquant une ou plusieurs sociétés d’APAC sont très importants. De manière générale, dès qu’un deal fait entrer une société dans un nouveau marché, de tels enjeux existent. Mais ceux-ci augmentent significativement pour les entreprises d’APAC car leurs normes culturelles sont très différentes.
Selon notre expérience, une part significative des efforts liés à une fusion/acquisition doit se concentrer sur la gestion des différences culturelles. Celles-ci impactent un deal à toutes ses étapes, lors des audits préliminaires, comme bien entendu durant les phases d’intégration. Un Graal en la matière serait qu’aussi vite que possible, on n’entende plus les salariés se positionner comme ex de telle ou telle entité regroupée. Les différences culturelles recoupent les normes nationales et les normes spécifiques aux entités qui se rapprochent (i.e. le langage, les pratiques business, les valeurs). Lorsqu’une entreprise d’APAC est impliquée dans le deal, il est particulièrement fondamental de s’interroger sur les normes culturelles nationales et sur les normes culturelles de chaque entité impliquée dans la transaction, afin de bien comprendre les aires de complémentarité et les zones de risques de conflits ou de blocages, qui seront liés à des incompréhensions mutuelles.
Les différences culturelles au sein de l’APAC et entre l’APAC et le reste du monde sont majeures et l’adaptation culturelle durant le deal peut être épuisante, même avec des moyens dédiés. Il est évident que, là encore, l’implication de la RH et d’un tiers fera une différence importante dans la réalisation de synergies.
En conclusion, en même temps que le monde économique poursuit son déplacement vers l’Est, les entreprises d’APAC se globalisent. Leur jeunesse en la matière leur fait rencontrer de nombreux enjeux que la plupart des MNCs de pays matures ont déjà résolus. Ce recentrage vers l’Est continue de créer par ailleurs pour toutes les entreprises concernées des défis majeurs en termes d’intégration culturelle, que la culture future soit hégémonique ou résulte de la mise en commun de richesses spécifiques. Un gage de succès pour ce dernier type d’enjeux passe de notre point de vue par un accompagnement externe à la réalisation d’audits des profils culturels, à la définition par les dirigeants de la vision future en matière culturelle et à l’établissement d’un plan d’actions pour atteindre cet objectif.