Créé en 2001, Nim Europe est l’un des acteurs majeurs du management de transition en France. Son président, Grégoire Cabri-Wiltzer, nous éclaire sur le rôle que tient le cabinet aux côtés du manager pendant le cours de sa mission, et sur les exigences de ce métier particulier dans lequel la prise de poste est un moment clé….
Grégoire Cabri-Wiltzer (Nim Europe) : « Pour un manager de transition, pas de période d’adaptation ! »
Décideurs. Le management de transition est surtout connu pour les restructurations. Pourriez-vous nous donner un autre exemple de mission ?
Grégoire Cabri-Wiltzer. Le principe du management de transition est de pouvoir déléguer un expert pour des périodes de six à dix-huit mois, dans une entreprise qui se trouve soit, effectivement, en situation de restructuration, mais aussi – et de plus en plus souvent d’ailleurs –dans un processus de transformation ou de changement organisationnel. Je pense au cas d’un manager intervenu pour une usine d’agroalimentaire dans un département d’outre-mer. Sa mission était de prendre la direction de cette unité, de réorganiser les rapports avec tous les sous-traitants, de remettre en place les plans de fabrication et toute la supply chain. Ce n’est pas un « restructureur », mais il a tout remis en ordre de marche.
Comment accompagnez-vous le manager de transition ?
Comme des « mini-DRH », nous sommes là pour faciliter et accélérer son intégration. Cela passe bien sûr par le fait de régler les sujets purement logistiques, et plus généralement d’empêcher que toutes les petites complications et frustrations quotidiennes n’entravent le bon déroulement de la mission. Nous sommes également en lien permanent avec les actionnaires et nous assurons de la bonne compréhension de leurs besoins et de la clarté de leurs demandes.
« Nous aidons le manager à construire le discours qu’il devra tenir vis-à-vis des collaborateurs »
Intervenez-vous également sur les aspects opérationnels de ses fonctions ?
Nous n’intervenons pas techniquement mais assistons la personne dans ses fonctions de management. Comme un « mini-DG », nous participons à l’élaboration de sa feuille de route : en général, nous recommandons de la décomposer en trois objectifs par trimestre et veillons à ce qu’ils soient atteignables. Nous aidons aussi le manager à construire le discours qu’il devra tenir vis-à-vis des salariés afin d’emporter leur adhésion. Il faut notamment que les collaborateurs n’aient aucun doute sur le caractère temporaire de sa mission. C’est important car lorsqu’ils le comprennent, ils se livrent plus facilement. En synthèse, notre rôle est de tout faire pour que le manager soit opérationnel le plus rapidement possible.
Cette notion de rapidité d’intégration est une notion clé … ?
Elle est fondamentale ! Il n’y a pas de notion de cent jours pour un manager de transition, pas de période d’adaptation. La première semaine est déterminante : si elle est ratée, la mission sera presque certainement un échec. C’est un peu comme un comédien qui raterait son entrée en scène. Même si les premières décisions ne sont pas stratégiques, elles sont opérationnelles et il ne faut pas se tromper. Dès le premier jour, le manager de transition aura un client, un directeur de département, un sous-traitant… qui entrera dans son bureau et attendra des réponses. C’est bien pour cela que dans le recrutement, le cabinet doit veiller à ce que le candidat connaisse les codes du métier. Il ne s’agit pas forcément de rechercher une personne qui vient exactement du même secteur d’activité, mais il faut raisonner par analogie pour s’assurer qu’il sera « dans son élément ».
Propos recueillis par Marie-Hélène Brissot